Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Финской одежды»).pdf

2.3. Пути улучшения организационной культуры ООО «Финская одежда»

Для улучшения организационной культуры ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» можно предложить реализовать следующие мероприятия:

• введение системы наставничества;
• проведение совместных корпоративных праздников;
• проведение корпоративных тренингов для персонала.

Введение системы наставничества. Наставничество - один из методов повышения адаптации недавно принятого персонала (стаж работы от 0 до 0,6 месяцев), представляющий собой процесс консультирования и оценки менее опытных сотрудников более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику - он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество - это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество, или кураторство, в большинстве компаний оплачивается отдельно и, влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения по служебной лестнице. Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, - явление далеко не новое. Оно появилось в Советском Союзе еще в 30-е годы. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и что самое главное несут ответственность за их реализацию перед компанией, перед наставником, перед коллегами.

Наставник обучает не только профессиональным навыкам, но и оказывает социально-психологическую поддержку. Например, новый менеджер отдела продаж может столкнуться с недружелюбным клиентом - потерять энтузиазм и веру в свои способности. Наставник помогает проанализировать ситуацию и поддерживает сотрудника. Он помогает понять новому сотруднику, что неудачная беседа с клиентом - не крах карьеры, каким его воспринимает новый сотрудник.

Внешние консультанты не способны передать корпоративные ценности так органично, как это сделает наставник. В этом еще одно преимущество наставничества.

Наставничество не одноразовое яркое событие, каким является, например, тренинг, после которого сотрудники только короткое время находятся в состоянии эмоционального подъема… Наставник всегда рядом и, в основном, наставничество не ограничивается периодом испытательного срока. Кроме того, наставничество не исключает и все другие направления обучения и обмена опытом.

Наставничество:

1. нацелено на развитие персонала, информирование нового сотрудника о специфике и особенностях деятельности предприятия, о построении бизнес-процессов, о регламенте отношений внутри предприятия (корпоративной культуре).
2. ориентировано на профессиональное развитие нового сотрудника через передачу и обмен навыками, жизненным и практическим опытом между наставником и новым сотрудником (зачастую уникальным опытом).

Данный метод сокращает и упрощает процесс адаптации новичка за счет атмосферы поддержки и осознания причастности к коллективу и компании в целом.

В процессе отбора «наставников» участвует руководитель подразделения и служба персонала компании. Руководитель, со своей стороны, рассматривает и оценивает для роли наставника специалистов, добившихся профессионального успеха в своей деятельности, заинтересованных и нацеленных на результат.

Сотрудники службы управления персоналом со своей стороны, выстраивая систему наставничества, в процессе постоянного взаимодействия (обучения, социальных опросов, наблюдения за работой на рабочих местах) отслеживают специалистов, у которых есть природная склонность к наставничеству и психологическая «гибкость» при взаимодействии с другими людьми.

Проведение совместных корпоративных праздников. Главная ценность любой компании - люди. Их профессионализм, опыт, творческая энергия создают имидж компании. Эффективность деятельности компании напрямую зависит от взаимопонимания между сотрудниками, их умения совместно решать поставленные задачи, чувства сопричастности миссии компании. Как ни странно, задачу по превращению разрозненного коллектива в слаженно действующий механизм, в команду, связанную воедино общим видением и ценностями, может решить совместный, корпоративный отдых. Корпоративный отдых дает уникальную возможность членам большого коллектива познакомиться в неформальной обстановке, лучше узнать друг друга, и даже проявить личные качества в нестандартных, а порой и экстремальных условиях.

Зачем нужно делать корпоративные праздники:

1. отдать дань традиции. Такое мероприятие призвано подтвердить стабильность компании, неизменность принципов отношения к персоналу;
2. объявить благодарность. Праздник вполне может быть заменителем премии. А может и сопровождать ее;
3. отметить достижение важного рубежа в жизни компании;
4. привить сотрудникам мысль о новшествах. Праздник способен помочь обосновать необходимость каких-то изменений, откорректировать корпоративные ценности;
5. мотивировать. То есть стимулировать интерес к работе, сформировать так называемый "коллективный дух";
6. сплотить. То есть развить неформальные связи, навыки коллективной работ;
7. сгладить конфликты. Таковых даже во внешне дружном коллективе накапливается множество.

Сопричастность корпоративным ценностям рождается в общении, а растет в совместных делах, поэтому те компании, где совместный, корпоративный отдых является традицией, более успешны и перспективны, а также имеют позитивный имидж в глазах как партнеров, так и конкурентов.

Проведение корпоративных тренингов для персонала. Корпоративный бизнес-тренинг подразумевает сложную и целостную систему целеполагания и средств достижения поставленных целей в рамках тренингового обучения. Преимущества корпоративного тренинга заключаются в возможности его адаптации, доработки и переработки под потребности и специфику конкретной компании, что позволяет получить более ощутимые результаты при применении полученных знаний на практике.

Обучение и развитие персонала невозможно переоценить, так как они являются залогом успешной деятельности организации и необходимым условием соответствия профессионально уровня персонала компании реалиям изменчивых рынков. Заказывая корпоративный тренинг, компания делает настоящую инвестицию, которая окупается многократно, позволяя организации оставаться на гребне успеха даже в самых сложных условиях.

На принятие решения о  проведении корпоративного тренинга влияют многие факторы:

1. рост компании, тербующий качественного повышения профессионального уровня сотрудников;
2. необходимость взаимной интеграции интересов компании и сотрудников для движения к корпоративным целям;
3. желание найти новые приемы и способы работы в компании, раскрыть творческий потенциал сотрудников;
4. стремление к дерзким целям,  достижение которых невозможно без главного конкурентного преимущества – знаний.

В ходе подготовки и проведения корпоративного тренинга бизнес-тренеры:

1. определяют потребность персонала в обучении, его тематику и форму в соответствии со стратегией развития компании; выявляют пробелы в системе знаний и навыков персонала компании; разрабатывают комплекс обучающих мероприятий;
2. проводят разработку комплексной системы обучающих мероприятий с использованием различных форм обучения (тренинги, лекции, семинары, мастер-классы,  дистанционное обучение), адаптируют  базовые программы обучения непосредственно под потребности компании;
3. разрабатывают и предоставляют участникам методические учебные материалы по тематике обучения; дают рекомендации по гармоничной интеграции обучения в существующую систему мотивации персонала;
4. предоставляют руководителю качественную «обратную связь» о проведенных мероприятиях с рекомендациями по дальнейшему развитию персонала;
5. проводят согласованные пост-тренинговые мероприятия и зачетные занятия, позволяющие увеличить эффективность программы в несколько раз.

Корпоративный тренинг позволит компании:

1. проработать цели и задачи компании и подразделений вместе с руководителями направлений и ведущими специалистами;
2. вместе с ведущими сотрудниками найти резервы для развития и продвижения бизнеса;
3. согласовать цели и задачи компании и согласовать цели подразделений, выработать планы для достижения единых целей бизнеса;
4. увидеть работу ведущих сотрудников по принятию решений, их стиль управления, дать им обратную связь;
5. выработать общий язык и общий подход к решению задач бизнеса;
6. убедиться, что все руководители понимают задачи правильно и будут действовать на достижение единой цели;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Благодаря тому, что организация преодолевает сложности с внешней адаптацией и внутренней интеграцией, она приобретает определенный опыт, который становится основой ее культуры. Организационная культура формируется в ситуации совместного преодоления возникающих трудностей. Основа такой культуры формируется учредителями предприятия в данном конкретном случае, причем ее ядро создается на основе их жизненного опыта и мировоззрения.

Суть организационной культуры заключается в том, что она является привычной средой обитания тех сотрудников, что работают на данном производстве. Однако принципы оказываемого влияния этого понятия становится заметным для новых сотрудников или посторонних наблюдателей. Принципы этой культуры можно понять полностью только после исследования истории создания и развития организации, в частности, по отношению к тем критическим моментам, с которыми она сталкивалась на протяжении своего развития. Если все характеристики организационной культуры уяснить правильно, это поможет руководству реализовать свои решения на практике, а также разработать реально осуществимые планы на будущее. 

В данной работе была проанализирована деятельность ООО «Финская одежда».

ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» - магазины одежды, представленные на московском рынке.

Сотрудники компании полностью удовлетворены всеми представленными показателями, кроме таких характеристик как осознание себя и своего места в организации; взаимоотношения между людьми; развитие и самореализация работника.

В качестве причин неудовлетворенности сотрудниками выделяются следующие проблемные места в организационной культуре:

• отсутствие помощи новичкам со стороны опытных сотрудников.
• отсутствие корпоративной сплоченности в коллективе;
• отсутствие корпоративного обучения.

Для устранения проблем в организационной культуре ООО «ФИНСКАЯ ОДЕЖДА» были предложены следующие мероприятия:

• введение системы наставничества;
• проведение совместных корпоративных праздников;
• проведение корпоративных тренингов для персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бурганова Л.А: Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 439с.
2. Валиева О.В.: Управление персоналом. - М.: Приор-издат, 2013. – 485с.
3. Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. -436с.
4. Казначевская Г.Б.: Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 398с.
5. Коробко В.И.: Теория управления. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 430с.
6. Масликов В.И.: Универсум: эволюция мыслящей материи. - Хабаровск: РИОТИП, 2012. – 540с.
7. Рой О.М.: Теория управления. - СПб.: Питер, 2014. – 438с.
8. Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 480с.
9. Большаков С.В. Проблемы укрепления корпоративной культуры // Финансы-2013. - №2. - С. 30 – 35.
10. Иванов А.Е. Культура обслуживания. //Российский экономический журнал.- №3.-2013. – С.23
11. Клейнер Г. Менеджмент предприятия // Проблемы теории и практики управления.- № 6.- 2013. – С.17
12. Кадацкий В.Т. Корпоративная культура. // Экономист. - 2014. - №7. - С. 18
13. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Стратегия фирмы// Менеджмент в России и за рубежом.- № 5.-2014. – С.19
14. Сайт ООО «Финская одежда» http://www.finodezhda.ru/

1. Бурганова Л.А: Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 78с. ↑

2. Казначевская Г.Б.: Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 98с. ↑

3. Валиева О.В.: Управление персоналом. - М.: Приор-издат, 2013. – 103с. ↑

4. Коробко В.И.: Теория управления. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 112с. ↑

5. Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 172с. ↑

6. Клейнер Г. Менеджмент предприятия // Проблемы теории и практики управления.- № 6.- 2013. – С.17 ↑

7. Кадацкий В.Т. Корпоративная культура. // Экономист. - 2014. - №7. - С. 18 ↑

8. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Стратегия фирмы// Менеджмент в России и за рубежом.- № 5.-2014. – С.19 ↑

9. Тебекин А.В.: Менеджмент организации. - М.: КноРус, 2013. – 167с. ↑

10. Сайт ООО «Финская одежда» http://www.finodezhda.ru/ ↑