Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации)).pdf

Приложения 2, 3 и 4 содержат основные показатели деятельности ЗАО «Газпромнефть СЗ», дана оценка сильных и слабых сторон нашего предприятия., по итогам проведенного SWOT-анализа в приложениях 2 и 3, в приложении 4 представлена сводная матрица.

В табл. 2.6 представлены угрозы и возможности анализируемого предприятия.

Таблица 2.6

Анализ угроз и возможностей ЗАО ГПН СЗ

Угрозы	Мероприятия по избеганию угроз	Возможности	Меры по привлечению возможностей
1. Снижение доли на рынке	- непрерывный мониторинг рыночной ситуации - анализ поведения конкурентов - постоянное повышение качества топлива и оказываемых услуг	1. Заключение новых договоров	- найм на работу квалифицированного маркетолога, в должностные полномочия которого входит мониторинг рынка на предмет появления новых конкурентов и изменения конъюнктуры - рассылка существующим и потенциальным клиентам коммерческих предложений
2. Выход из строя оборудования	- осуществление постоянного технического обслуживания и текущего ремонта оборудования АЗС - создание резерва технологического оборудования, запчастей и комплектующих	2. Диверсификация деятельности	- учет принципа сезонности в торговле автомобильными аксессуарами и продуктами питания на АЗС сети
3. Изменение международных стандартов качества	- формирование резервного фонда с целью решения проблемы финансирования неотложных расходов	3. Введение системы скидок	- разработка и внедрение накопительных дисконтных карт для постоянных розничных клиентов - разработка градуированной шкалы цен для оптовых клиентов
4. Рост постоянных расходов	- обсуждение с контрагентами возможности заключения сделок на длительный срок с фиксированной ценой топлива	4. Разработка системы мер по стимулированию и закреплению интереса лояльных клиентов	- поддержка качества топлива на недоступном для конкурентов уровне - внедрение просьб и пожеланий клиентов в деятельности сети АЗС
5. Увеличение себестоимости	Работа по поиску новых поставщиков топлива, которые способны предложить более выгодные условия поставки	5. Минимизация суммы постоянных расходов	- поиск новых поставщиков топлива, которые способны предложить более привлекательные цены - минимизация условно-постоянных затрат
Продолжение табл. 2.6
6. Ввод обязательного страхования опасных объектов	- введение в бюджеты возможности резервировать финансовые ресурсы для этих целей	6. Прием на работу персоналу с более высокой квалификацией	- отбор более опытных и квалифицированных менеджеров, маркетологов и экономистов - увольнение региональных директоров и гл. бухгалтеров и поиск более эффективных кандидатов - более тщательный отбор при приеме на работу персонала АЗС
7. Непредвиденные обстоятельства	совершенствование системы страхования имущества	7. Рост производительности труда	- ужесточение контроля за степенью выполнения персоналом АЗС своих должностных обязанностей - внедрение премиальной системы оплаты труда
8. Отсутствие платежей по счетам	Мониторинг и анализ степени платежеспособности клиентов	8. Расширение ассортимента топлива, сопутствующих автомобильных товаров и продуктов питания в сети АЗС	Изыскание возможности внедрить на всех заправках сети торговли сопутствующими товарами и продуктами питания, пользующихся спросом покупателей.

---

На основании проведенного SWOT- анализа и представленного в данной главе материала можно сделать выводы о том, что ЗАО «Газпромнефть СЗ» столкнулось со следующими основными проблемами:

1. не достаточная клиентская база;

2. все еще недостаточные производственные мощности;

3. достаточно низкая диверсифицированность предлагаемых товаров и услуг;

1. не гибкая ценовая политика;

5. ЗАО «Газпромнефть СЗ» недостаточно известна потребителям;

6. недостаточно высокая эффективность работы персонала;

7. рекламные усилия ЗАО «Газпромнефть СЗ» значительно хуже, чем у основных конкурентов.

Глава 3. Анализ потребителей как основного фактора внешней среды и выработка эффективных направлений деятельности организации

У каждой автозаправочной станции ЗАО «Газпромнефть СЗ» имеются «свои» клиенты, к которым АЗС привыкает и на которых ориентируется. Некоторые клиенты работникам предприятия знакомы очень хорошо. Это является положительным моментом работающих с клиентурой. Тем не менее, удельный вес постоянной клиентуры в компании тем меньше, чем она больше. Потребности клиентов всегда являются проблемой для любой организации. Существуют несколько подходов к изучению клиентуры и ее потребностей.

Можно проводить изучение клиентов вообще, вне зависимости от того, прибегают они к услугам ЗАО «Газпромнефть СЗ» или нет. Это необходимо, если у заправочной станции недостаточно клиентов и она намерена привлекать новых. В данном случае следует определить автовладельцев, пользующихся и не пользующихся услугами АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ» и почему, какие АЗС предпочитают обращающиеся на станции и определяющие их предпочтение.

Можно изучать потребителей, пользующихся услугами конкретной заправочной станции. С этой целью необходимо выяснить их реакцию на технические и сервисные характеристики услуг, их отношение к качеству и ценам, режиму работы.

Клиентов, которые пользуются услугами АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ» могут изучать сами сотрудники. Необходимо выяснить, кто является клиентами АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ», что их устраивает и что не устраивает в обслуживании, откуда и к кому они приезжают, возвращаются ли они во второй раз. Необходимо ведение учета отказов и их причин.

---

Отношение к компании различных клиентов определяется разными факторами, из которых некоторые преобладают. Чем ниже платежеспособность потребителя, тем в большей степени его интересует стоимость, качество, конкретность услуг, отсутствие дополнительных трат. Чем выше платежеспособность и социальный статус клиента, тем меньше внимания он уделяет ценам, и больше - культуре, эстетике, форме обращения, вниманию, процедуре обслуживания. Так, если автозаправочная станция обслуживает всех клиентов согласно недифференцированному маркетингу, она должна знать, в первую очередь, отношение клиентов к цене, качеству, режиму работы, срокам выполнения заказов.

После того, как потребности потребителей зафиксированы, их изучение должно быть продолжено. Данные о потребностях клиентов должны содержаться в письменной форме. Это важно для анализа, однако обычно на АЗС не практикуется.

В процессе определения потребности отдельного клиента, следует учитывать, что у него имеется конкретная «модель ожиданий». Модель ожидания клиента связана с конкретными обстоятельствами. К примеру, при дефиците, когда необходимо «пробиться» к услугам либо запасным частям, успешной считается поездка, в ходе которой удалось «что-либо достать». В настоящее время, когда клиент представляет собой невообразимую ценность, он может себе позволить иметь модель ожиданий, которая адекватна обстоятельствам.

Представим себе клиента, прибывшего на автозаправочную станцию и обладающего своей определенной моделью ожидания. Он рассчитывает на удобное для него время, определенное качество, обладает своим представлением об отношении к нему.

На АЗС клиент может оказаться в первый раз, но невозможно сказать точно и определенно, что он собой представляет, какое у него настроение, на что он рассчитывает, то есть какова его модель ожидания. В этом и есть вся сложность, здесь необходимо преодолеть и устранить неопределенность, касающуюся потребностей клиента.

Типичной ошибкой работников заправочных станций в данных условиях является то, что они действуют, исходя из своих интересов и возможностей, и психологически не готовы переключиться на потребности клиента и далее ориентироваться на него.

Если для предприятия важно удовлетворение своих потребностей и выполнение плана, то следует думать, в первую очередь, об удовлетворении потребностей клиента.

Поиску ответов на все указанные вопросы может способствовать анализ потребителей (изучение их удовлетворенности).

---

Объектами исследования в этом случае служат непосредственно клиенты АЗС нашего предприятия.

Потребителями услуг станций технического обслуживания, автомоек и покупателями горюче-смазочных материалов на АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ» являются юридические и физические лица.

Целью исследования является удовлетворенность потребителей в сфере услуг ЗАО «Газпромнефть СЗ».

Исследование осуществлялось при помощи метода анкетирования. На вопросы ответили 32 респондента. В ответах, которые давали опрашиваемые, резких негативных оценок было очень мало, в целом клиенты давали оценку хорошо или отлично. На средней оценке положительно сказывается относительно отдаленное расположение или отсутствие других видов работ (к примеру, замены масла). Возможно влияние на среднюю оценку близкого расположения автостоянок, расположение АЗС в застраиваемом районе, высокое качество работы заправочной станции, но как было сказано выше, непосредственно качества выполнения работ потребитель будет оценивать в процессе эксплуатации автомобиля.

Перед началом исследования был обозначен ряд вопросов, которые характеризуют оценку качества обслуживания и предлагаемых услуг в ЗАО «Газпромнефть СЗ». Потребителям было предложено ответить на несколько вопросов и затем поставить оценку по пятибалльной системе. (приложение 6)

Баллы:

1 – Плохо

2 – Неудовлетворительно

3 – Удовлетворительно

4 – Хорошо

5 – Отлично

Ответы на вопросы и оценки 32 опрошенных потребителей представлены в приложении 7.

На основе данных, приведенных в приложении 7, а также последующих расчетов и преобразований, можно оценить качество работы организации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Оценка качества работы с потребителями

Параметры оценки	5	4	3	2	1	Среднее значение оценки качества
1	2	3	4	5	6	7
Качество	15	13	4	0	0	4,34
Качество ремонта	12	16	3	1	0	4,21
Разнообразие услуг	9	17	6	0	0	4,09
Стоимость (доступность) услуг	4	13	13	2	0	3,5
Количество предлагаемых услуг	8	17	6	1	0	3,71
Профессионализм персонала	16	12	4	0	0	4,37
Сроки обслуживания ремонта	7	17	8	0	0	3,8
Удобство расположения	4	6	18	3	1	3,28
Итог (сумма чисел в столбце)	75	111	62	7	1
Среднее значение чисел	9	14	7,8	1	0
Накопленное (интегральное значение среднего)	9	23	31	32	32
Среднее значение оценки работы						3,9

---

Исходя из данных, представленных в табл. 3.1, можно составить диаграмму. Диаграмма в данном случае показывает удовлетворенность потребителей и, следовательно, качество предоставляемых услуг и обслуживания, а также другие немаловажные аспекты. Выстраивается профильная рыночная кривая, дающая среднюю оценку удовлетворенности клиентов, характеристики работы (рис. 3.1). Параметры оценки: 1 –качество сервиса; 2 - качество услуг; 3 – разнообразие сервисных услуг; 4 - доступность сервисных услуг; 5 – количество предлагаемых услуг; 6 –профессионализм работающего персонала; 7 – сроки обслуживания и выполнения работ; 8 –расположение относительно удобства для клиента.

Рис. 3.1. Профильная кривая удовлетворенности клиента

В ходе детального рассмотрения ответов на вопросы, можно прийти к следующим выводам: в первом вопросе, в котором рассматривался параметр оценки качества сервиса доля полностью удовлетворенных потребителей составила 46,8%, а средняя оценка удовлетворенности по данному вопросу равна 4, 34.

Во втором вопросе, требовалась оценка качества сервисных услуг, предлагаемых на АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ». Доля клиентов, поставивших данной услуге оценку отлично, составила 37,5%, средний показатель по параметру потребителями оценен на 4, 21 балла.

Полное удовлетворение клиентов в вопросе, относящемся к разнообразию услуг составило 28, 1%, это, по все вероятности, вызвано тем, что услуги, предоставляемые ЗАО «Газпромнефть СЗ», не полностью включают перечень ассортимента ГСМ и выполняемых ремонтных работ.

Вопрос о доступности ГСМ, услуг и ремонта АЗС ЗАО «Газпромнефть СЗ» в целом был оценен клиентами на оценки «3» и «4», вероятно, это связано с очередной нестабильностью экономики и ростом цен на бензин и сопутствующие продукты. Следует принимать во внимание и тот фактор, что потребителями услуг автозаправочных станций является основная масса населения, и очередной рост цен всегда вызывает острую реакцию на сложившуюся ситуацию. Доля полностью удовлетворенных потребителей составила 12,5%, а средняя оценка по параметру равна 3,5 балла.

По вопросу о количестве предоставляемых услуг доля полностью удовлетворенных клиентов составила 25%, а средний балл равен 3, 71.

Шестым параметром, который предлагалось оценить потребителям, был вопрос о персонале. Данный вопрос подразумевал профессиональные навыки сотрудников, способность правильно ответить на интересующие клиентов вопросы, дать совет, и, разумеется, отношение к клиентам. Оценку «5» поставили 50% анкетируемых, средняя оценка равна 3,8 балла.

---