Файл: Организация управления проектами.pdf

Расчет стоимости жизненного цикла включает все затраты по проекту на протяжении всего его жизненного цикла. Этот метод в основном используется государственными учреждениями для отбора крупных подрядчиков [14, с. 8].

1. Альтернативная стоимость

Стоимость возможностей - ключевая концепция в экономике, которая выражает основную взаимосвязь между дефицитом и выбором. Возможная стоимость в проект-менеджменте - это стоимость другого проекта, которая учитывается при выборе. Во время выбора проекта выбирается проект с более низкой альтернативной стоимостью.

Идея стоимости возможностей основана на представлении об ограниченности результатов, когда ресурсы недоступны в достаточном количестве для удовлетворения потребностей во всей полноте. Производитель должен решить, что он хочет производить из имеющихся ресурсов. Например, если он решает из стволов деревьев изготовить бумагу для книг, то из этих же стволов уже не будет изготовлен другой продукт, например, не будет построено деревянное здание школы. Тем не менее, есть много продуктов, в которых есть потребность и которые могли бы быть произведены с использованием того же ресурса.  Издержки решения, таким образом, становится важным фактором, который необходимо учитывать при определении рамок или выборе проекта [4, с. 37].

При принятии решений альтернативные издержки обычно представляют собой разницу между чистой стоимостью выбранного пути и чистой стоимостью наилучшей альтернативы, которая не была выбрана. Эта концепция также имеет отношение к проект-менеджменту, где альтернативные издержки представляют собой упущенную выгоду от возможностей, которые не были нами реализованы из-за принятия иного инвестиционного решения. Таким образом, чем ниже альтернативные издержки, тем предпочтительнее проект, поскольку нежелательно упускать больше возможностей. 

При рассмотрении альтернативных издержек есть возможность внести коррективы для сокращения расходов или оптимизации будущих усилий. Рассмотрение альтернативных издержек само по себе не снижает или не изменяет затраты; это делает затраты более явными, чтобы мы могли их рассматривать и управлять ими надлежащим образом.

Рассмотрение альтернативных издержек повышает прозрачность и облегчает принятие эффективных решений. 

Когда организация планирует инвестирование в проекты, важно решить, как будет производиться инвестирование. Это решение обычно делается на основе анализа возврата инвестиций.  Как правило, доходы от прибыли являются рискованными, поскольку они заработаны в будущем. Следовательно, доход от прибыли должен быть скорректирован с учетом рисков. Альтернативная стоимость - это разница в доходах, после корректировки с учетом риска, между одной проектной возможностью и следующей наиболее благоприятной возможностью, конкурирующей за капитал.  Роль менеджера проекта в этом контексте заключается в том, чтобы обеспечить управление рисками, чтобы максимально увеличить максимальную отдачу  и управлять капитальными бюджетами для минимизации капитальных затрат. Эти два мероприятия максимизируют отдачу и минимизируют альтернативные издержки проекта [2, с. 420].

Основные преимущества и недостатки применяемых методов оценки эффективности инвестиционных проектов приведены в Таблице 3 Приложения.

Таким образом, на сегодняшний день в экономической науке уже накоплен солидный арсенал методов, позволяющих произвести оценку эффективности инвестиционного проекта. Однако ни один из этих методов не позволяет получить абсолютно достоверные данные, так как в процессе реализации проекта неизбежно влияние внешних и внутренних факторов рискового характера.

1.3 Характеристика нефинансовых методов оценки и выбора проекта

Практика показывает, что выбор проекта может быть выполнен несколькими способами. Лучше всего, чтобы организация пыталась использовать разные методы и рассматривала широкий спектр факторов, прежде чем выбирать проект настолько точно, насколько это возможно, что наилучшее решение принято для компании.

Существуют нефинансовые выгоды, которые должна учитывать организация в процессе выбора проекта;  эти факторы связаны с общими целями организации. Организационная стратегия является основным критерием выбора проектов, которые могут оказать влияние на ее развитие или жизнеспособность в будущем, например, повлиять на отношения с клиентами. Другие организационные факторы могут включать политические вопросы, изменение руководства, спекулятивные цели, запросы акционеров и т. д.

Методы ограниченной оптимизации, используемые при выборе проекта, следующие (Рисунок 1.3):

Рисунок 1.3 – Методы ограниченной оптимизации (программные методы)

Рассмотрим эти методы подробнее.

1. Матрица принятия решений

Это качественный метод выбора включает матрицу решений, в которой строки содержат критерии оценки, а столбцы - альтернативы выбора проекта. Альтернативы оценивают по шкале оценки от 0 до 10, где 0 является наименее предпочтительным, а 10 является наиболее предпочтительным. Каждому критерию присваивается вес (или рейтинг значимости), чтобы выразить его относительную важность. Оценки умножаются на показатель значимости (поправочный коэффициент), а затем суммируются, чтобы дать общий балл.  Это лучший вариант выбора проекта с максимальной эффективностью (Рисунок 1.4). 

Рисунок 1.4 - Матрица принятия решений

1. Матрица оценки рисков для здоровья, окружающей среды и безопасности

Несмотря на то, что факторы социальной ответственности не были традиционно включены в методы отбора проектов, охрана труда и защита окружающей среды сегодня повысили свою значимость при выборе концепции проекта. Это связано с тем, что разного рода инциденты в течение жизненного цикла проекта могут существенно повлиять на экономическую жизнеспособность и репутацию организации и рыночную капитализацию.  Матрица риска HES предполагает привлечение многофункциональной команды для выявления возможных сценариев крупных аварий и оценки вероятности и серьезности их последствий. Альтернативы проекта оцениваются в отношении каждого сценария аварии, а остаточный риск оценивается после рассмотрения мер по предотвращению и смягчению последствий (Рисунок 1.5).

1.5 - Матрица оценки рисков для здоровья, окружающей среды и безопасности

1. Процесс аналитической иерархии (AHP)

AHP является более совершенным методом по сравнению с матрицами решений, поскольку он структурирует критерии оценки в иерархию, которая соответствует общей цели проекта, и обеспечивает механизм для определения весов для критериев оценки или рейтингов. Он в наибольшей степени подходит для крупномасштабных проектов с несколькими критериями принятия решений. Шаги этого процесса, включают:

• структурирование цели, критериев и альтернатив в иерархию;
• парное сравнение альтернатив проекта по каждому критерию, используя линейную шкалу оценки из девяти классов (в порядке 1/9, 1/7, 1/5, 1/3, 1, 3, 5, 7, 9, где 1 представляет равное предпочтение, 9 представляет предпочтение альтернативы A по B, а 1/9 представляет предпочтение альтернативе B над A) и документирует указанные предпочтения в матрице попарного сравнения;
• вычисление весов приоритетов для альтернатив путем нормализации элементов матрицы и усреднения записей строк;
• выполнение парного сравнения для критериев; а также
• определение ранжирования альтернативы путем умножения веса приоритета альтернативы на вес приоритета критерия.

1. Организация информационной архитектуры (OBIA)

OBIA был предложен Месснером и Санвидо (2001) в качестве основы для сбора и организации информации, необходимой для оценки проекта. OBIA делится на пять категорий.

1. Организация: оценочная организация, владельцы, потенциальные конкуренты, другие организации, связанные с проектом, и партнеры по совместному предприятию.
2. Обязательство: договорные соглашения, включая сферу действия, компенсацию, время, юридические вопросы и критерии отбора.
3. Процесс: процессы управления и процессы объекта, включая стратегическое планирование, приобретения и управление обязательствами.
4. Окружающая среда: физическая, юридическая, культурная, экономическая и ресурсная среда, поддерживающая процесс, объект или организацию.
5. Объект: инфраструктура и здания, включая землю, коммунальные услуги, оборудование для участка и технические, архитектурные и структурные системы.

Каждая альтернатива проекта оценивается с использованием контрольного списка для проверки соответствия желаемым спецификациям для проекта, а процентное соответствие оценивается и оценивается для сравнения [15, с. 92].

Успех проекта гарантируется, когда критерии оценки проекта измеряются, а процесс оценки структурирован и тщательно реализован. С другой стороны, решения о выборе проектов должны быть совместимы с миссией и бизнес-стратегией организации. Решения о выборе проекта обеспечивают уверенность в том, что бюджетные, временные и технические требования будут соблюдены, чтобы обеспечить экономичность и рентабельность проектов и добиться успеха в операционной среде.

2. Эмпирическое исследование применяемых методов выбора проектов на примере венчурного фонда АО «Российская венчурная компания»

2.1 Характеристика деятельности АО «Российская венчурная компания»

АО «Российская венчурная компания» (АО «РВК») — государственный фонд фондов и институт развития венчурного рынка Российской Федерации.

РВК создана в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 7 июня 2006 года № 838-р. В 2015 году РВК поручено формирование проектного офиса Национальной технологической инициативы (НТИ) — долгосрочной комплексной программе по созданию условий для обеспечения лидерства российских компаний на новых высокотехнологичных рынках, которые будут определять структуру мировой экономики в ближайшие 15-20 лет.

Уставный капитал АО «РВК» составляет 30,01 млрд р. 100 % капитала РВК принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом Российской Федерации (Росимущество).

НТИ как государственный мегапроект интегрирует все направления деятельности компании.

Инвестиционная деятельность РВК направлена на привлечение частных российских и зарубежных инвесторов инновационные сегменты экономики России, а также на развитие новых инвестиционных инструментов национального венчурного рынка. Для осуществления этих целей создаются венчурные фонды на основе частно-государственного партнерства.

Это направление деятельности реализуется через создание фондов на основе частно-государственного партнерства. Особое внимание РВК уделяет наукоемким секторам с низким присутствием частного капитала, которые важны для сбалансированного инновационного развития страны.

Международная деятельность РВК направлена на изучение актуальной информации о наиболее перспективных международных инновационных рынках, развитие партнерств с их ключевыми игроками и встраивание продукции и сервисов российских технологических компаний в глобальные цепочки добавленной стоимости.

Миссия РВК — формирование зрелого венчурного рынка, обеспечивающего технологическое лидерство России на международном уровне.

РВК выполняет функцию проектного офиса НТИ, объединяет инструменты инвестиционной и экосистемной деятельности для активного развития направлений НТИ.

Основные направления деятельности:

• Создание финансовых инструментов коррекции рынка на ранних (предпосевная и посевная) стадиях.
• Аудит и развитие инвестиционного портфеля (фондов и портфельных компаний).
• Развитие региональной инфраструктуры (прежде всего — инновационных кластеров).
• Поддержка создания инжиниринговых компаний.
• Содействие созданию и развитию региональных венчурных компаний.
• Трансфер «прорывных» зарубежных технологий в РФ.
• Вовлечение успешных представителей науки и образования, а также — изобретателей, в орбиту инновационного бизнеса.
• Содействие притоку квалифицированных инженерных кадров в высокотехнологические сегменты рынка.

Основными целями деятельности АО «РВК» являются:

• стимулирование создания в России собственной индустрии венчурного инвестирования. Компания исполняет роль государственного фонда венчурных фондов, через который осуществляется государственное стимулирование венчурных инвестиций и финансовая поддержка высокотехнологического сектора в целом, а также роль государственного института развития отрасли венчурного инвестирования в Российской Федерации.
• исполнение функций Проектного офиса Национальной технологической инициативы (НТИ), в частности: обеспечение проектного управления, организационно-технической и экспертно-аналитической поддержки, информационного и финансового обеспечения разработки и реализации планов мероприятий («дорожных карт»), и проектов в целях реализации планов мероприятий («дорожных карт»).