Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

- в максимизации и развития внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- в развитии высокоэффективных рабочих систем, включающих четко структурированные процессы найма и отбора, система компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, которые связаны с потребностями организации;

- в становлении действенной практики, которая ориентирована на признание менеджерами ценности сотрудников, как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- в создании климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- в культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечении гибкости процессов;

- в создании помощи компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, потребителей, поставщиков и общества в целом);

- в создании условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- в управлении разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

- в создании условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- в осуществлении этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- в поддержании и совершенствовании морального и физического благополучия работников.

Важный момент при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, то есть они должны быть направлена на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать её эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадию жизненного цикла фирмы и другое. [17, с. 11]

Основная задача управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали об эффективнейшем функционировании компании, опирающейся на три ключевые моменты:

- миссия и стратегия;

- организационная структура;

- управление человеческими ресурсами.

Данные авторы считали, что стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой стороны – процессом, в результате которого компания может использовать свои ресурсы для целей, поставленных компанией. [15, с. 111]

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, которые направлены на обеспечение выполнения компанией поставленных целей. Стратегическое управление человеческими ресурсами может рассматриваться как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития и управления персонала. Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами может затрагивать все ключевые кадровые вопросы, которые могут оказывать влияние или могут зависеть от стратегических планов компании.

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объёмом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования.

Для того, чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала, ей необходимо ответить на три вопроса:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

- как должен развиваться персонал, с целью выполнения задач фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, то есть определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить общую цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. [9, с. 34]

Более конкретная цель в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членом путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1.Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единой целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2.Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3.Создание опционной программы, то есть долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли.

Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. [10, с. 111]

Логическими обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения, которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке».

Большинство авторов отмечает все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

1.3. Тенденции в развитии современной системы стратегического управления человеческими ресурсами

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Во-первых, практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной докторины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Во-вторых, хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы. А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

В-третьих, методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приёмы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

В-четвертых, отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально – психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ЭТАПЕ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КРИСТА»

2.1. Краткая характеристика ООО «КРИСТА»

ООО «Криста» расположено по адресу: 446010, г. Сызрань, ул.Дизельная, 14.

30 сентября 1994 года начало свою деятельность ООО «Криста», предприятие ныне известное не только в России, но и за рубежом.

В настоящее время ООО «Криста» является одним из ведущих поставщиков пластмассовых комплектующих на ОАО «АвтоВАЗ», а также постоянным партнером других предприятий Автопрома. Часть продукции поступает на вторичный рынок. На начало 2006 г. предприятие имеет около 700 позиций выпускаемой продукции и 1000 наименований изделий запасных частей. Освоены новые виды продукции, обеспечивающие нормы Евро 3:панели приборов, расширительные бачки, модули впуска. Кроме того, ООО «Криста» - единственный производитель колес рулевого управления на ВАЗ 2110 и бамперов на ВАЗ 2106, 2107.

ООО «Криста» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.