Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и элементы организационной культуры).pdf

Продолжение таблицы 1.1

Источники: [5], [22]

Представленные модели имеют неоспоримые достоинства и получили широкое распространение. На основе исследований Герта Хофстеде [23] в социологии стало развиваться направление, в котором изучаются типологии организационной культуры по национально-государственному признаку. Акцент делается на ценностные ориентации и религиозные предпочтения этнических групп и национально-государственных образований. Типология Уильяма Оучи [24] основана на изучении взаимодействия внутри организации и связанные с этим механизмы регулирования отношений. Он выделяет три типа организационной культуры: клановую, бюрократическую и рыночную, ищет способы повышения эффективности деятельности организации в каждом из данных типов.

Э. Шейн [5] формирует свою модель измерений, основываясь на исследовании проблем внутренней и внешней адаптации сотрудников организации, и, соответственно, к решению этих проблем предлагает разработать определенные приемы и правила для сотрудников: анализ, решение. По его мнению, эти приемы будут способствовать выбору сотрудником в конкретной ситуации определенного (подходящего) способа действия. Каждая из моделей имеет и недостатки, которые в первую очередь связаны с тем, что организационная культура исследуется в отдельном (узком) аспекте культуры, важном с точки зрения конкретного исследователя.

Кроме того, эти модели требуют высоких материальных и временных затрат и больше подходят для исследований больших групп. Преодолеть ограниченность однонаправленного изучения позволила модель К. Колвина – Д. Мацумото (1998)[25]. Это метод многоуровневого исследования организационной культуры, получивший название МПОК. Основу данного метода составляют пять типов организационной культуры, каждый из которых имеет определенные уровни. Далее, уровни организационной культуры разделяются на основные зоны, имеющие около двадцати специфических характеристик, в которых оцениваются подходы, практика применения, нормы и ценности, принятые в организации. Корреляция полученных данных позволяет определить тип организации как целостной системы, включающей в себя макро- и микроуровни, определить ее основные преимущества, выявить недостатки и спрогнозировать потенциальные пути эффективного развития. Этот метод, как и описанные выше, при явном преимуществе имеет все тот же недостаток: время/стоимость/охват. Результаты реализации методики должны стать информационной основой для типологизации культуры организации.

Дифференциация типов организационной культуры по совокупности предложенных параметров представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы организационной культуры

Источник: [18]

Наиболее гибкий способ измерения организационной культуры предложили Ким Камерон и Роберт Куинн [20]. Это модель конкурирующих ценностей (OCAI), в основе которой «…процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры» [22, c .123].

Преимущества этой модели заключаются в том, что:

– она позволяет проводить анализ организационной культуры на микро- и макроуровнях;

– индикаторы составляют максимально исчерпывающий набор показателей для оценки эффективности работы организации;

– стержневые ценности определяют фундамент организационной культуры;

– она позволяет оценивать ОК в настоящем и будущем (предпочтительном) состоянии;

– применима к исследованию малых и больших групп;

– совмещает количественную и качественную оценку;

– не требует больших временных/материальных затрат, следовательно, доступна для применения в любом коллективе.

Следует отметить, что OCAI способствует решению главной задачи, на которую указывал Э. Тоффлер, – как приспосабливать организации к переменам в области управления организационной культурой [26]. К. Камерон и Р. Куинн, опираясь на типологию У. Оучи, выделяют четыре профиля организационной культуры: клан, адхократия, иерархия, рынок.

Диагностика по методике OCAI описывается ими в три этапа:

1. Анкетирование – основано на оценке организационной культуры. Формализованный опросник состоит из блоков: вопрос и четыре варианта ответа. Обязательным является требование распределения баллов (общее количество 100) между альтернативными вариантами ответов в обеих колонках «теперь» и «предпочтительно».

2. Графическое построение профиля организации. Предварительно вычисляются средние оценки, затем заносятся в квадрант диаграммы. По каждому из вариантов «теперь» и «предпочтительно» вычерчивается многоугольник. Место расположения профилей строго фиксировано.

3. Интерпретация профилей. Определение основной культуры или комбинации культур, являющихся фундаментом организации, – выявление усредненного профиля. Установление преобладающих различий и сходств между настоящим и возможным будущим профилем, что позволит составить перечень необходимых изменений в организационной культуре и способов достижения идеальнотипической модели организационной культуры. На данном этапе расставляются акценты, настраивается фокус, планируются дальнейшие действия.

Как подчеркивают сами авторы модели OCAI, «предлагаемый инструмент диагностики, позволяет четко определять стержневые ценности организационной культуры, может оказаться особенно полезным в качестве орудия эффективного управления организационными изменениями» [20, c. 146]. Валидность применения данной модели авторы подтверждают практикой применения исследования в компаниях мирового уровня, к примеру в 344 учреждениях высшего образования США. В каждом конкретном учреждении было опрошено от 12 до 20 респондентов (всех должностных уровней), с общим охватом – 3406 человек. Причем доминантные культуры были выявлены в большинстве случаев. Это клановая (семейная) и рыночная. Смешанные типы встречаются гораздо реже. Причем учреждения, в которых доминировал адхократический тип, наиболее эффективны в плане приспосабливаемости к переменам. Рыночный тип в целом эффективен в качестве накопления/повышения ресурсной значимости, такой как доход, имидж, статус и т.д. Клановый (семейный) тип – эффективен в области создания/сохранения ценностей.

Иерархическая организационная культура, в отличие от остальных типов, не эффективна ни в одной из сфер деятельности. Как справедливо заметил Э. Шейн, «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [5, c. 46].

Глава 2. Практические аспекты исследования роли организационной культуры в ООО «Друг»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Друг»

ООО "Друг" - сеть зоомагазинов, состоящая из 38 магазинов. 31 из них расположены в г. Москве и 7 – в Московской области.

Компания работает на рынке зоотоваров с 1995 г. Первый зоомагазин был открыт по адресу г.Москва, пл.Товарная, 45, Стр.2.

Все магазины сети объединены единой концепцией. Она проявляется в стиле оформления магазинов и организации торговли. Ассортимент каждого из наших магазинов насчитывает более 14500 наименований зоотоваров зарубежных и отечественных производителей.

Все зоомагазины "Друг" представляют собой современные зоосупермаркеты. Предприятие предлагает покупателям весь спектр товаров для домашних животных, от эконом-класса до категории суперпремиум: различные корма, в том числе и лечебные, пищевые добавки, ветпрепараты (в каждом магазине есть ветеринарная аптека), аксессуары, средства по уходу и для содержания животных.

Компания работает стабильно. На сегодняшний день финансовое состояние организации определяется как устойчивое. В целом стабильность и надежность компании дают ей большие перспективы дальнейшего развития в том сегменте рынка, в котором она осуществляет свою деятельность.

Миссия общества: Общество создано для осуществления коммерческой деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов акционеров и работников Общества.

Организация стремится предоставить своим клиентам не только качественную продукцию, но и отличный сервис, который обеспечивается путем грамотной организации внутренней работы сотрудников предприятия.

Немаловажную роль при этом играет организационная структура компании. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления – ступенчатая иерархическая. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Линейно-функциональный тип – это простейший и самый распространенный тип оргструктуры. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Положение об организационной структуре представлено в Приложении 1.

На рис. 2.1 приведена схема организационной структуры зоомагазинов компании, численность их варьируется, однако структура идентична. В салонах используется линейно-функциональная структура управления.

Рис. 2.1. Схема организационной структуры салонов ООО "Друг"

Так функции единоличного исполнительного органа осуществляет генеральный директор ООО "Друг" действующий на основании Устава и установленного законодательства РФ.

Персонал ООО "Друг" подразделяется на следующие группы:

• управленческий персонал (директора, начальники отделов);
• специалисты (сотрудники отделов);
• обслуживающий персонал (продавцы-консультанты, кассиры, охрана);

Анализ численности персонала представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ численности персонала ООО "Друг" за 2015-2017 гг.