Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и элементы организационной культуры).pdf

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

В 2017 году по сравнению с 2015 годом численность персонала компании "Друг" увеличилась на 0,08% и составила 480 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала увеличилась на 0,07%.

По категориям персонала наблюдаются следующие тенденции:

• в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество управленческого персонала увеличилось на 0,07% человека и составило 48 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность управленческого персонала увеличилась на 0,05% и составила 45 человек;
• в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество специалистов увеличилось на 0,2% и составила 40 человек. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность специалистов увеличилась на 0,1% и составила 33 человека;
• в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество обслуживающего персонала увеличилось на 0,07% и составило 392 человека. В 2015 году по сравнению с 2014 годом численность обслуживающего увеличилась на 0,07% и составила 368 человек;

Численность персонала на 1 января 2013 года составила – 480 человек. Из 480 человек численности, на предприятии работает 302 – женщины и 178 мужчины. Ниже данные по полу представлены наглядно в рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Отношение по половому признаку

Информация по возрасту персонала предприятия, всех категорий работников представлена в рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Данные по возрасту персонала предприятия

Таблица 2.2 Данные о персонале предприятия по возрасту

Из данных рисунка 2.3 и таблицы 2.2 по возрасту персонала предприятия видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 30 лет, это говорит о том, что компания молодая динамично развивающаяся с молодым перспективным коллективом. Остальные категории: 30-40 лет составила 33%, и категория от 40 лет и старше – 8%.

Данные по уровню образования не учитываются отдельно по каждой категории работников предприятия, учитывается уровень образования персонала всего предприятия, всех категорий работников. Данные наглядно представлены в рисунке 2.4 и таблице 2.3, приведенных ниже.

Рис. 2.4. Данные по уровню образования

Таблица 2.3 Данные по уровню образования сотрудников

Из данных по уровню образования видно, что в компании преобладают сотрудники с высшим образованием. Данная категория составила 94 %. И меньше всего сотрудников со средним образованием это меньше 1 %.

Основная доля персонала предприятия находится в возрасте от 20 до 35 лет. Представим на рисунке 2.5 структуру персонала ООО "Друг" в 2016 г.

Рис. 2.5. Структура персонала ООО "Друг" в 2016 г.

В структуре среднесписочной численности работников в 2016 г. наибольшую долю занимают торгово-оперативные работники – 66,67%, специалисты – 22,22% и руководители – 11,11%.

Представим в таблице 2.4 распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента.

Таблица 2.4 Распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента

Все руководители ООО "Друг" различных уровней выполняют следующие общие функции, которые распределены по уровням сложности:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Таким образом, 60% руководителей в ООО "Друг" составляют низовой уровень менеджмента, в функции которых входит принятие оперативных и краткосрочных решений. Практически треть руководителей предприятия составляют средний уровень менеджмента, в функции которых входит принятие решений по конкретному функционированию и тактические решения. Высший уровень менеджмента представляет директор предприятия, в функции которого входит принятие стратегических общих долговременных решений.

2.2 Влияние организационной культуры на деятельность предприятия

Эффективность деятельности компании ООО "Друг" определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а "в свое время и на своем месте").

В организационной культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников исследуемой компании ценятся нередко даже более чем компетентность. Только отдельному работнику организационная культура в компании дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Организационная культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.

Таким образом, в случае кардинальных изменений внешней среды сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость организационной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но как нам известно из теории, там, где стабильность важнее гибкости, организационная культура не имеет себе равных по эффективности.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Организационная культура в ООО "Друг" опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями).

Культура ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной личности сотрудника, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления.

В компании часто придерживаются принципа: "Цель оправдывает средства", а путь к успеху лежит через низкую мораль и большие потрясения. Организационная культура склонна к развитию по спирали. Руководитель принимает решения не на основе анализа движения к внешней цели, а руководствуясь поддержанием баланса влияний организационной культуры.

2.3 Проблемы развития организационной культуры в ООО «Друг»

Основная проблема компании ООО "Друг" при формировании организационной культуры — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между руководителем и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми).

В попытке создать эффективную слаженную работу и объединить разные виды деятельности на благо компании, руководитель обычно назначает линейных руководителей (так называемых, контролеров), задачами которых является самый жесткий контроль над работой подчиненных, тем самым создавая некий барьер между работниками разных категорий. Как мы выяснили, одна из причин возникновения подобной ситуации состоит в неумелом делегировании полномочий или в полном их отсутствии, что может привести к необратимым проблемам, как в формировании организационной культуры, так и грамотном управлении организацией.

Как сказано выше, на исследуемом предприятии сложно проходят процессы делегирования полномочий. Руководитель, как правило, испытывает дефицит времени для решения текущих и стратегических вопросов. А, как известно из теории, разделение полномочий и ответственности с членами своей команды позволит значительно облегчить проблемную ситуацию.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В то же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.

Рассмотрим в курсовой работе ошибки и проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю ООО "Друг", он когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Проведенное исследование среди сотрудников показало, что они не хотят браться за "не свою" работу. В нашем понимании - это когда сотрудник отказывается выполнять работу, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Как следствие, возникновение такой ситуации на практике возникает в силу того, что неправильно организована структура распределения полномочий ООО "Друг". Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной, но важной работы.

Одна из причин такого хаоса - человеческий ресурс, который всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить, особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Вторая причина - отсутствие культуры делегирования в компании. Это может привести к сосредоточению технологий и информации в руках нескольких "ключевых специалистов". И как только состоится уход одного из таких специалистов — возникнет производственная пауза, на устранение ее могут уйти месяцы, в результате снижается эффективность в управлении производством, и как следствие - падают продажи. И это только одна из проблем. Развитая культура делегирования в компании — это не только способ разгрузки руководителей, но и способ развития персонала компании, способ подготовки к решению более сложных задач.

Почему в ООО "Друг" делегирование не работает? Причин много, обобщив их, можно увидеть следующую картину. Разные задачи требуют разного подхода при делегировании — разных знаний, алгоритмов, принципов. Причем эти алгоритмы и принципы существуют на трех уровнях. И для того, чтобы делегирование в ООО "Друг" работало как система управления, необходимо решить несколько задач и выбрать альтернативы их решения, которые в последствии дадут эффективный результат в слаженной работе всего предприятия.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО "Друг"

3.1 Условия делегирования полномочий в компании

Стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий в ООО "Друг", чтобы заработал механизм создании и поддержания организационной культуры.

Главным условием делегирования полномочий служит, прежде всего, снятие механизмов контроля с менеджера и передача этих механизмов персоналу.

Руководитель должен стараться доверять рутину дел своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий: