Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и элементы организационной культуры).pdf

• освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
• повысить мотивацию персонала;
• повысить доверие в команде;
• проверить своих сотрудников на исполнительность.

Следует знать, что на этапе делегирования полномочий могут возникнуть проблемы. Поэтому, для правильного определения полномочий, которые руководитель может делегировать подчиненным, необходимо из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности к компании каждого. При этом сам руководитель должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и полномочиям, а не на тех, которые больше нравятся.

Главные принципы передачи полномочий. Передавая полномочия для решения задачи, следует определить ее важность и ту степень свободы, которую нужно предоставить работнику, ответственному за ее решение, учитывая при этом степень доверия к нему.

Главными принципами делегирования полномочий являются следующие:

• не делегировать то, что делегировать нельзя (например, выработку стратегии деятельности и постановку целей или принятие важных управленческих решений, связанных с большим риском или в экстремальных ситуациях);
• не делегировать полномочия тем, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и совершения действий, адекватных сложившейся обстановке. А значит, передавать полномочия следует только специально подготовленным работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства;
• передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить все условия для их выполнения;
• регулярно контролировать, как сотрудник выполняет делегированные ему полномочия и при необходимости деликатно корректировать его деятельность;
• объективно оценивать результаты деятельности работников и поощрять их за эффективную работу;
• успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, а профессиональное использование этого метода линейным руководством — стимулироваться;
• должна быть установлена обратная связь — взаимное информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны и оценка этой деятельности руководителем с другой.

Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия "выиграл-выиграл", выгода которой очевидна. Кроме того, подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию, приобретают новые знания и уверенность в себе, у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство причастности к достижению общего успеха.

Условия делегирования полномочий. Делегирование полномочий — следствие современной традиции развития бизнеса, заключающейся в отказе от авторитарного стиля руководства и переходе к лидерству. Поэтому к необходимым условиям успешного делегирования следует отнести:

• психологическую готовность руководителя поделиться властью;
• умение руководителя считаться с тем, что не все подчиненные могут одинаково эффективно распорядиться передаваемыми полномочиями и видеть возможные последствия этого;
• способность руководителя ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных (если подчиненный не справится с поставленной задачей, виноват в этом будет руководитель);
• децентрализацию производства как маркетинговую концепцию (т. е. образование автономных "производственных островков"), что позволяет диверсифицировать производство и значительно ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% в первую очередь за счет самостоятельного решения большинства текущих проблем менеджерами подразделений;
• предоставление подчиненным определенной свободы в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи;
• делегирование вместе с полномочиями лишь функциональной ответственности (управленческая все равно остается за руководителем).

Кроме того, при делегировании полномочий недопустимы бюрократизм и волокита. Решения "на местах" принимаются теми работниками, которые хорошо ориентируются в ситуации, а не номинальным начальством, зачастую недостаточно компетентным в конкретной проблеме..

Система делегирования полномочий должна обеспечить распределение и координацию задач и функций, а также четкое определение диапазонов ответственности (в сферы ответственности должны входить 2-4 задачи).

Желательно, чтобы руководитель вел себя не как единоначальник, а как лидер, и не навязывал своего мнения. Таким образом, каждый член управленческой команды, действуя в интересах решаемой задачи, сможет высказать свои доводы в пределах своей сферы ответственности и компетенции.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Распространенная ошибка руководителей — недооценка способностей своей команды или недостаточное доверие ей, что часто лишает работников возможности самореализоваться и совершенствоваться.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Делегирование — это один из главных ресурсов, позволяющий менеджеру профессионально расти и успешно двигаться вверх по карьерной лестнице, а собственнику бизнеса — усиливать позиции компании на рынке. Без функции делегирования возможности человека ограничены, потому что в сутках у каждого все те же 24 часа и ни секундой больше.

3.2 Применение программ для участия персонала в жизнедеятельности компании

В качестве предложения по совершенствованию формировании организационной культуры в ООО "Друг" можно предложить участие персонала предприятия в распределении прибыли – это один из способов текущего перераспределения, отложенных выплат (отсроченное перераспределение) и их комбинация. В программе текущего перераспределения выплаты перечисляются сотрудникам непосредственно тогда (обычно ежегодно), как правило, в форме наличного расчета.

Существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников.

Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.

В нашем случае для ООО "Друг" при распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании целесообразно использовать балльную систему. То есть, работник будет получать 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу рублей годовой заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников. На основании данных о стаже работников и начисленной заработной плате рассчитаем сумму баллов каждого работника и долю каждого работника в сумме распределяемой прибыли.

В результате внедрения системы участия в прибыли все работники получат ожидаемую величину дополнительно полученной предприятием прибыли, что увеличит их заинтересованность в повышении производительности труда, усилить мотивацию для более качественного выполнения своей сверхплановой работы и некатегорично относится к передаче руководителем некоторых задач.

Заключение

В ходе исследования в курсовой работе достигнута цель по выявлению влияния организационной культуры на деятельность сотрудников для эффективного управления человеческими ресурсами.

В работе решены следующие задачи:

• рассмотрена теоретические основы формирования организационной культуры;
• изучен принцип влияния организационной культуры на деятельность предприятия;
• даны предложения по формированию организационной культуры в организации.

Также в процессе исследования мы определили некоторые плюсы организационной культуры:

• сформировавшаяся организационная культура поддерживает приверженность сотрудников ценностям организации;
• в компании ООО "Друг" с сильной корпоративной культурой высока верность/приверженность сотрудников своей организации, их стремление внести вклад в общее дело;
• организационная культура определяет "правила игры" в любой ситуации в бизнесе.

Минусы корпоративной культуры:

• порой, сильная корпоративная культура может служить препятствием к каким-то необходимым переменам. Нередко люди с иными взглядами, чем те, которые господствуют в организации, уходят из компании, потому что слишком велико их несоответствие организационной культуре;
• разные корпоративные культуры могут быть препятствием для слияния нескольких организаций.

На корпоративную культуру оказывают влияние внешние факторы (рынок, конкуренция, новые законы), а также какие-то внутренние события или ситуации (к примеру, смена менеджерского состава).

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

Прибегать к делегированию (разделению) полномочий рано или поздно приходится каждому руководителю. Но в компании "Бетховен" пока не эффективно его используют и не знают, какими критериями следует руководствоваться. Кроме того, эффективность передачи полномочий во многом зависит от причин субъективного характера, т.е. от личных характеристик как передающих полномочия, так и тех, кому полномочия делегируют.

Делегирование полномочий достаточно эффективное средство управления, но не стоит надеяться, что за его счет можно решить все проблемы. Передача полномочий наиболее эффективна, когда она действительно необходима, хорошо подготовлена и квалифицировано осуществлена.

Список использованных источников

1. Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014.№ 4 (28). С. 123-136.
2. Багирова А.П., Вавилова А.С. Развитие организационной культуры как критерий эффективности управленческого труда//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2013. № 1. С. 142-151.
3. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010. – С. 67.
4. Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия//Вестник ВЭГУ. 2015. № 1 (75). С. 212-219.
5. Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38-40.
6. Гэлэгер Р. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-С. 54
7. Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» // Вестник Тамбовского Университета. Серия: гуманитарные науки. 2012. № 9. С. 78–85.
8. Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2014. № 4. С. 62-63.
9. Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М. : ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс] — 296 с.
10. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14). – С. 77-79.
11. Как определить и четко сформулировать ценности компании? – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/55515-kak-opredelit-tsennosti-kompanii
12. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. – 320 с:
13. Корпоративная культура: Учеб пособие / Г Л Хает, О ЛЕськов, Л Г Хает, С В Ковалевский, О А Медведева, Е Кулийчук, Е В Яшина / Под общ ред Г Л Хаста-Kufe; Центр учебной литературы, 2003
14. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОМГУ, 2011. С. 21
15. Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 7. С. 187–189.
16. Плужнова Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой // Экономические науки. – 2011. – № 2. – С. 122–128.
17. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
19. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
20. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
21. Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2014. Т. 5. С. 46-50.
22. Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012.-С.46.