Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели управления конфликтами).pdf

Ситуация 1. В инженерном отделе АО «Сарысу-Каратау» три инженера и начальник отдела.

Задания работников связаны с выходом из строя оборудования на производстве вследствие поломок разного рода. Начальник отдела выдает задание одному из сотрудников отдела провести служебное расследование по факту остановки производственного процесса, выявить причину остановки и разработать мероприятия по его недопущению в последующем. Инженер начинает доказывать руководителю, что выданное ему задание не входит в его функциональные обязанности согласно должностной инструкции.

Последствия:

- простой оборудования, приводящий к потере прибыли предприятия;

- напряженная психологическая обстановка в коллективе

Решение проблемы:

- в целях возобновления производственного процесса и скорейшего снятия напряжения, руководитель издает приказ по предприятию, в котором обязывает сотрудника выполнить его поручение в конкретные сроки;

- параллельно выпускает приказ о внесении в должностную инструкцию сотрудника изменения касательно данной функции.

Результат

- конфликт не имел затяжной характер;

- потери предприятия минимальны;

- руководитель осознал необходимость доработки внутренней документации предприятия.

Ситуация 2. В связи с резко возросшей конкуренцией и спадом экономики в стране планировалось увольнение некоторого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемого заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов предприятия в данной области). Это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие перестало нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация усложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников вступил в силу ряд вышестоящего распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих ресурсов, включая расходы на канцелярские товары, пользования служебным автотранспортом и другие.

Последствия:

- снижения работоспособности сотрудников;

- острая напряженная обстановка в коллективе;

- распространение слухов, домыслов и паники среди сотрудников;

- атмосфера недоверия и агрессии к руководству предприятия;

- текучесть кадров;

- настороженное отношение части общественности к предприятию;

- распространение слухов за пределы предприятия;

- недоверие к предприятию со стороны предприятий-партнеров;

- активизация конкурентов предприятия.

Решение проблемы:

- перекрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в средства массовой информации;

- назначение ответственного сотрудника для контакта с прессой;

- создание внутри предприятия атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведений о действиях менеджеров);

- пресечение мирными способами создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление внутри коллектива неформальных лидеров и активная работа с ними;

- обращение к сотрудникам предприятия, которое должно стать традиционным и содержать краткий отчет о результатах работы предприятия за прошедший период, описание современной ситуации на рынке, краткое и доступное изложение программы оптимизации предприятия, указание точных дат начала и завершения работ по программе, доступных разъяснений в свете программы, описание перспектив и планов предприятия на текущий период.

- обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым;

- сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в будущем;

- обеспечение питания сотрудников на рабочих местах;

- участие в собраниях и совещаниях руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж;

- публикация в общепризнанных изданиях материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов предприятия.

Результаты:

- конфликт не довел климат предприятия до крайней точки;

- уполномоченные управленческие структуры предприятия получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

- руководство осознало необходимость поддержания внутриорганизационных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

- предприятие продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Ситуация 3. На предприятии снизилось количество заказов на изготовленную продукцию и как следствие, упал объем продаж. Несколько подразделений, каждый по своему профилю (отдел по рекламе, кризисный отдел, отдел по работе с клиентами и другие), не достигают желаемого результата. Менеджер принимает решение создать искусственный конфликт. На ближайшем собрании озвучивается положение руководства, согласно которому в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата в связи с тем, что снизился объем продаж, и это привело к невозможности выплачивать заработную плату сотрудникам. По результатам оценки работы будут отобраны несколько лучших сотрудников, тогда как остальные будут уволены.

Впоследствии возникает конфликт между сотрудниками, который приводит к резкому повышению продуктивности каждого из них. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководителю о чьих-либо нарушениях. Благодаря такому подходу, на конец месяца предприятие перевыполнило план. И тогда сотрудникам было объявлено о решении руководства отменить ранее принятое решение о увольнение персонала.

Ситуация 4. На предприятии вышло из строя оборудование. Для организации восстановления работоспособности оборудования задействованы отделы по ремонту и закупке, для оформления и доставке запасных частей и комплектующих. Отдел по ремонту подготовил заявку на запасные части и указал короткий срок их поставки. В свою, очередь, работа отдела по закупке, оформлению и доставке двигается очень медленно, что не позволяет в кратчайшие сроки отделу по ремонту устранить поломку. Начальник отдела по ремонту, постоянно по телефону выясняет у начальника отдела по закупкам дату прибытия запасных частей, и не получает конкретные сроки поступления, в свою очередь начальник отдела по закупке выговаривает начальнику отдела по ремонту, что его активное участие отвлекает и так недостаточное количество сотрудников отдела от рабочего процесса. В то же время сам он недоволен, что процесс двигается медленно. Возникает недовольство и непонимание того, что сотрудники двух отделов должны работать сообща и ввиду отсутствия в отделе закупок необходимого количества персонала, принять совместное решение об увеличении срока поставки запасных частей; нежелание вышестоящего руководства наладить отношение между отделами, объяснить важность работы обоих отделов; низкая организация труда администрации предприятия.

В этой ситуации необходимо провести беседу для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы; вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать адекватную систему штрафов и поощрений.

Ситуация 5. Начальник отдела по ремонту оборудования очень часто в конце рабочего дня, через своего функционального руководителя ставит ряд задач начальнику инженерного отдела, выполнение которых обязательно сразу после их получения. Для выполнения срочных задач, начальник инженерного отдела вынужден часто задерживать своих сотрудников. Это вызывало недовольство у сотрудников инженерного отдела, а также привело к конфликту между начальником инженерного отдела и начальником отдела по ремонту. Причинами конфликтной ситуации являются нежелание функционального руководителя определить время предоставления информации с отдела по ремонту в инженерный отдел; строгая позиция начальника инженерного отдела и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; непонимание начальника отдела по ремонту последствий выполняемых им действий.

Для разрешения ситуации:

- вышестоящему руководству необходимо объяснить руководителям отделов, что выполнение своих функциональных обязанностей должно быть в рамках установленного рабочего времени;

- руководители должны прийти к пониманию, что привлекать к работе подчиненных сотрудников во внеурочное время, они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Ситуация 6. Начальник отдела по ремонту в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками инженерного отдела, до тех пор, пока не вышел срок предоставления согласованного документа.

В виду неисполнения мероприятий указанных в документе, произошла остановка оборудования, по этой причине проблема дошла до вышестоящего руководителя и привела к конфликту между руководителями среднего и высшего звена.

Причинами считаются:

- отсутствие контроля исполнительной дисциплину ведения документооборота со стороны руководителя предприятия;

- обвинения работников инженерного отдела в том, что документ не был согласован, без предоставления аргументов обеих сторон конфликта.

Разрешение ситуации:

- в разрешение необходимо участие обеих сторон конфликта, так как причиной конфликта стало участие сотрудников обоих отделов;

- вышестоящему руководителю необходимо вступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

В каждой отдельно взятой конфликтной ситуации необходим грамотный подход касательно методов разрешения. Индивидуально анализируются предмет, участники конфликта и последствия принятого решения.

Также, не будет лишним и спрогнозировать избежание рецидива подобных ситуаций.

Глава 3. Разработка стратегии урегулирования конфликтных ситуаций

3.1. Профилактика возникновения конфликтных ситуаций

Что касается управления конфликтом, то речь в основном идет о прогнозировании конфликтной ситуации, ее профилактике, о поведении субъектов в собственно конфликте и послеконфликтном урегулировании. [Лопарев А. В., Знаменский Д.Ю. Конфликтология. Москва. Юрайт. 2018. с. 18]

Наиболее последовательными в оценке силовых и ненасильственных средств в мировоззрении и политике являются буддизм и индуизм. Основывающиеся на всеобщей любви людей, они не приемлют насилие, особенно войну. В этом заключается нравственный подход к предотвращению социальных конфликтов. [Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Изд-во Питер . 2015, с. 22].

Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения работников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и в общении друг с другом внутри коллектива. Работники должны научиться договариваться. Нужно не только хотеть, но и уметь вести открытый диалог, слушать и, что важнее, – слышать оппонента, чтобы прояснять, что уже имеет место в действительности сейчас и что хотелось бы получить в будущем. Умение людей общаться и взаимодействовать переоценить невозможно – важно избежать недооценки. [Лукаш Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. 2017]

Наиважнейшим этапом профилактики конфликтов считается доступность информации и жизнедеятельности предприятии для всех его сотрудников. Для этого необходимо проводить собрания и наладить внутриорганизационную электронную почту. Документальнооформленные операции, стандарты и требования к должностям проявит положительное отношение к оценочным мероприятиям, когда понятность информации выявит то, что это возможности к повышению по карьерной лестнице или более привлекательное для сотрудника подразделение.

По сути, профилактика конфликтов должна в себя включать следующие моменты:

- мотивация сотрудников гибкой системой оплаты в виде премиальных или бонусов;

- принимать во внимание психологическую совместимость сотрудников при распределении их по рабочим местам;

- не руководствоваться личными симпатиями-антипатиями при распределении рабочей нагрузки между работниками;

- установление темпов рабочего процесса, не приводящие к моральному утомлению работников;

- обеспечение в достаточной мере материалами и фондами ресурсов и их оптимальное использование;

- акцентировать внимание на вопросе взаимозаменяемости и альтернативности ресурсов;

- рациональное соотношение прав и обязанностей, а также четкое распределение обязанностей сотрудников;

- выработка руководителем положительного имиджа;