Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели управления конфликтами).pdf

- разработка мероприятий по досугу работников и укреплению корпоративного духа, что приводит к созданию благоприятной обстановки межличностных отношений;

- интересоваться и контролироваться негативные высказывания внутри коллектива в отношении работников.

В целях предотвращения возникновения конфликтных ситуации можно вывести ряд предложений таких, как:

- проведение тренингов, благодаря которым можно достигнуть отношение между работниками, выраженное в снисхождении и терпимости друг к другу, привить чувство уверенности в себе сотрудников и наблюдать правильное ведение беседы между сотрудниками на основе доверительного взаимоотношения;

- путем собраний, совещаний, конференций разбирать определенные случаи, достигая соответствующего культурного уровня сотрудников.

3.2. Управление конфликтной ситуацией

Разрешение конфликтов – это одна из сложных и важных задач, стоящих перед руководителем. Для этого ему понадобятся все его знания, дипломатизм, опыт работы и искусство нестандартно выходить из ситуации.

Управление конфликтами – это процесс воздействия на персонал организации с целью причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Анализируя, нужно осознавать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров участников конфликта, а более сложные и глубокие причины.

Приведем примеры четырех моделей поведения участников конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, связанными с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением); конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех; уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, к примеру, агрессии против посторонних людей.

Нужно помнить, что конфликты сами не разрешаются, и если их игнорировать, то впоследствии это приводит к разрушению организации. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Руководителю необходимо обратить внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось, вовлечено руководство – это может быть сигнал о неверных решениях управленца, сбои в работе, и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом эмоциональном уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию временно, но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично.

Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет конфликта;

охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие из вступить в конфликт;

определить мотивы действий участников конфликта;

выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность.

Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

Существует ряд способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным можно отнести:

-разъяснения ожиданий руководителя.

Руководитель их до своих подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы.

Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

-общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений.

Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, что бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Рассмотрим некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того, чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается, а обиде и переживаниях;

ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверение, что подобное больше не повторится;

в противном случае, сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках;

в противном случае, он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с неудобным характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

решительно пересекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов;

так же следует поступать и с теми, кто привык не молчать по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека);

Настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Необходимо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Сложнее адекватно среагировать на назревающую конфликтную ситуацию, чем инициировать ее самому. Участники конфликтной ситуации не могут в полной мере понять проблему, последствия, тактику и эмоции при инициации конфликта. В связи с этим, можно обрисовать некоторые способы реакции на конфликтную ситуацию:

- попробовать абстрагироваться от ситуации;

-акцентировать свое внимание на вербальных и невербальных сигналах, так как разрешении конфликта не последнюю роль играет и способность выслушать оппонента;

-попытаться эмоционально проникнуться к собеседнику;

-озвучить проблему и уточнить ее вопросами для полного объема информации;

- проводить общую параллель между собой и оппонентом, достаточно соглашаться даже моментами;

-предложить обсудить альтернативные решения.

На стадии разрешения конфликта возможны такие варианты развития событий как:

- очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

-битва идет до полного поражения одной из сторон;

-война принимает затяжной характер из-за нехватки ресурсов;

-исчерпав ресурсы, и, не придя к победителю, стороны вынуждены прийти к взаимным уступкам.

Подведя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывают под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируют под злостью и гневом и т.д.