Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стили разрешения конфликтной ситуации).pdf

Глава 2. Оценка конфликтных ситуаций на предприятии АО «Сарысу-Каратау»

Организация – это сложнейшая система с массой составляющих, разнообразными горизонтальными и вертикальными связями, взаимоотношениями власти и субординации. Вследствие чего, в ней возникают самые разнообразные конфликты, к которым можно отнести открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные, трудовые, межличностные и другие. Разное отношение к определенным ценностям, способам деятельности, целям и другим аспектам и является причинами конфликта.

Конфликт в организации может иметь различные последствия в зависимости от сложности конфликтной ситуации и стратегии поведения сторон конфликта.

Само собой разумеющееся, негативные последствия наносят ущерб организации более масштабнее, нежели положительные.

Обычные негативные последствия это:

-минимизация взаимодействия и контактирования между конфликтующими сторонами;

-рост напряженности в отношениях, враждебности;

-уменьшение деловых контактов, несмотря на производственную необходимость;

-снижение мотивации к труду и как следствие, производительности труда, даже текучесть кадров;

-полная ориентированность на конфликт с полным отвлечением от работы и потерей времени;

-потеря квалифицированных кадров;

-стресс.

Запущенный процесс конфликтной ситуации в результате может привести к кризису и распаду организации, как максимум, и как минимум, к изменениям структуры организации.

Перераспределение обязанностей в организации, которое выступает способом урегулирования конфликта, снижает трудовую активность сотрудников.

Также нужно помнить и то, что сотрудники, вовлеченные в конфликт, могут прибегнуть к бунту и порче рабочего имущества.

Также зачастую могут наблюдаться и частые прогулы сотрудников, что может свидетельствовать не только о нежелании посещать неприятное для психики место, но и также об ухудшении самочувствия, так как в условиях постоянного стресса физиологические процессы подвергаются сбою.

«Здоровый» сотрудник – «здоровая» обстановка в организации.

Ситуация 1. В инженерном отделе АО «Сарысу-Каратау» три инженера и начальник отдела.

Задания работников связаны с выходом из строя оборудования на производстве вследствие поломок разного рода. Начальник отдела выдает задание одному из сотрудников отдела провести служебное расследование по факту остановки производственного процесса, выявить причину остановки и разработать мероприятия по его недопущению в последующем. Инженер начинает доказывать руководителю, что выданное ему задание не входит в его функциональные обязанности согласно должностной инструкции.

Последствия:

- простой оборудования, приводящий к потере прибыли предприятия;

- напряженная психологическая обстановка в коллективе

Решение проблемы:

- в целях возобновления производственного процесса и скорейшего снятия напряжения, руководитель издает приказ по предприятию, в котором обязывает сотрудника выполнить его поручение в конкретные сроки;

- параллельно выпускает приказ о внесении в должностную инструкцию сотрудника изменения касательно данной функции.

Результат

- конфликт не имел затяжной характер;

- потери предприятия минимальны;

- руководитель осознал необходимость доработки внутренней документации предприятия.

Ситуация 2. В связи с резко возросшей конкуренцией и спадом экономики в стране планировалось увольнение некоторого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемого заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов предприятия в данной области). Это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие перестало нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация усложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников вступил в силу ряд вышестоящего распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих ресурсов, включая расходы на канцелярские товары, пользования служебным автотранспортом и другие.

Последствия:

- снижения работоспособности сотрудников;

- острая напряженная обстановка в коллективе;

- распространение слухов, домыслов и паники среди сотрудников;

- атмосфера недоверия и агрессии к руководству предприятия;

- текучесть кадров;

- настороженное отношение части общественности к предприятию;

- распространение слухов за пределы предприятия;

- недоверие к предприятию со стороны предприятий-партнеров;

- активизация конкурентов предприятия.

Решение проблемы:

- перекрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в средства массовой информации;

- назначение ответственного сотрудника для контакта с прессой;

- создание внутри предприятия атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведений о действиях менеджеров);

- пресечение мирными способами создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление внутри коллектива неформальных лидеров и активная работа с ними;

- обращение к сотрудникам предприятия, которое должно стать традиционным и содержать краткий отчет о результатах работы предприятия за прошедший период, описание современной ситуации на рынке, краткое и доступное изложение программы оптимизации предприятия, указание точных дат начала и завершения работ по программе, доступных разъяснений в свете программы, описание перспектив и планов предприятия на текущий период.

- обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым;

- сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в будущем;

- обеспечение питания сотрудников на рабочих местах;

- участие в собраниях и совещаниях руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж;

- публикация в общепризнанных изданиях материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов предприятия.

Результаты:

- конфликт не довел климат предприятия до крайней точки;

- уполномоченные управленческие структуры предприятия получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

- руководство осознало необходимость поддержания внутриорганизационных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

- предприятие продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Ситуация 3. На предприятии снизилось количество заказов на изготовленную продукцию и как следствие, упал объем продаж. Несколько подразделений, каждый по своему профилю (отдел по рекламе, кризисный отдел, отдел по работе с клиентами и другие), не достигают желаемого результата. Менеджер принимает решение создать искусственный конфликт. На ближайшем собрании озвучивается положение руководства, согласно которому в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата в связи с тем, что снизился объем продаж, и это привело к невозможности выплачивать заработную плату сотрудникам. По результатам оценки работы будут отобраны несколько лучших сотрудников, тогда как остальные будут уволены.

Впоследствии возникает конфликт между сотрудниками, который приводит к резкому повышению продуктивности каждого из них. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководителю о чьих-либо нарушениях. Благодаря такому подходу, на конец месяца предприятие перевыполнило план. И тогда сотрудникам было объявлено о решении руководства отменить ранее принятое решение о увольнение персонала.

Ситуация 4. На предприятии вышло из строя оборудование. Для организации восстановления работоспособности оборудования задействованы отделы по ремонту и закупке, для оформления и доставке запасных частей и комплектующих. Отдел по ремонту подготовил заявку на запасные части и указал короткий срок их поставки. В свою, очередь, работа отдела по закупке, оформлению и доставке двигается очень медленно, что не позволяет в кратчайшие сроки отделу по ремонту устранить поломку. Начальник отдела по ремонту, постоянно по телефону выясняет у начальника отдела по закупкам дату прибытия запасных частей, и не получает конкретные сроки поступления, в свою очередь начальник отдела по закупке выговаривает начальнику отдела по ремонту, что его активное участие отвлекает и так недостаточное количество сотрудников отдела от рабочего процесса. В то же время сам он недоволен, что процесс двигается медленно. Возникает недовольство и непонимание того, что сотрудники двух отделов должны работать сообща и ввиду отсутствия в отделе закупок необходимого количества персонала, принять совместное решение об увеличении срока поставки запасных частей; нежелание вышестоящего руководства наладить отношение между отделами, объяснить важность работы обоих отделов; низкая организация труда администрации предприятия.

В этой ситуации необходимо провести беседу для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы; вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать адекватную систему штрафов и поощрений.

Ситуация 5. Начальник отдела по ремонту оборудования очень часто в конце рабочего дня, через своего функционального руководителя ставит ряд задач начальнику инженерного отдела, выполнение которых обязательно сразу после их получения. Для выполнения срочных задач, начальник инженерного отдела вынужден часто задерживать своих сотрудников. Это вызывало недовольство у сотрудников инженерного отдела, а также привело к конфликту между начальником инженерного отдела и начальником отдела по ремонту. Причинами конфликтной ситуации являются нежелание функционального руководителя определить время предоставления информации с отдела по ремонту в инженерный отдел; строгая позиция начальника инженерного отдела и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; непонимание начальника отдела по ремонту последствий выполняемых им действий.

Для разрешения ситуации:

- вышестоящему руководству необходимо объяснить руководителям отделов, что выполнение своих функциональных обязанностей должно быть в рамках установленного рабочего времени;

- руководители должны прийти к пониманию, что привлекать к работе подчиненных сотрудников во внеурочное время, они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Ситуация 6. Начальник отдела по ремонту в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками инженерного отдела, до тех пор, пока не вышел срок предоставления согласованного документа.

В виду неисполнения мероприятий указанных в документе, произошла остановка оборудования, по этой причине проблема дошла до вышестоящего руководителя и привела к конфликту между руководителями среднего и высшего звена.

Причинами считаются:

- отсутствие контроля исполнительной дисциплину ведения документооборота со стороны руководителя предприятия;

- обвинения работников инженерного отдела в том, что документ не был согласован, без предоставления аргументов обеих сторон конфликта.

Разрешение ситуации:

- в разрешение необходимо участие обеих сторон конфликта, так как причиной конфликта стало участие сотрудников обоих отделов;

- вышестоящему руководителю необходимо вступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

1. Разрешение конфликтов – это одна из сложных и важных задач, стоящих перед руководителем. Для этого ему понадобятся все его знания, дипломатизм, опыт работы и искусство нестандартно выходить из ситуации.

Анализируя, нужно осознавать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров участников конфликта, а более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось, вовлечено руководство – это может быть сигнал о неверных решениях управленца, сбои в работе, и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом эмоциональном уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию временно, но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично.

Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины;

определить предмет конфликта;

охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие из вступить в конфликт;

определить мотивы действий участников конфликта;

выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность.

Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

2. Существует ряд способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.