Файл: На тему.pdf

Продолжение таблицы 3

2.2. Анализ динамики и изменения структуры затрат на АО «АрселорМиттал Темиртау» шахта Шахтинская

Цель анализа затрат на производство продукции заключается в выявлении возможностей повышения эффективности использования всех видов ресурсов в процессе производства и сбыта продукции. Основными источниками информации для проведения анализа себестоимости продукции являются статистическая отчетность - форма №5-з Сведения о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг), форма №2-Т «Сведения о движении работающих и затрат на оплату труда», отчеты о расходе материалов в сопоставлении с нормами расхода. [1]

Предметом экономического анализа являются хозяйственные процессы организаций (хозяйствующих субъектов), финансовые результаты и эффективность деятельности, формирующиеся под влиянием многочисленных и разнообразных внешних и внутренних факторов и образующие систему аналитической финансово-экономической и иной информации. [30]

Представляя собой одну из функций управления организацией, экономический анализ решает задачу обоснования вариантов управленческих решений субъектов разного уровня посредством формирования системы аналитических показателей, используя для этого специальные методики и методы, а также всю совокупность данных о деятельности организации.

Для оценки общего изменения затрат предприятия проводится анализ затрат на рубль товарной продукции. Показатель затрат на рубль товарной продукции определяется как отношение себестоимости товарной продукции к выручке от ее реализации. Расчеты сведены в таблицу 3.

Таблица 3 - Динамика затрат на тенге готовой продукции

Показатели представленные в таблице отражают уменьшение уровня затрат на тенге товарной продукции в 2017 году к уровню 2016 года с 1,006 до 0,68 тн/тн. на 67,6%. Рост объема продукции в стоимостном выражении в 2017 году по сравнению с 2016 годом сопровождается увеличением затрат на производство.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ АО «АРСЕЛОРМИТТАЛ ТЕМИРТАУ» ШАХТА ШАХТИНСКАЯ

3.1. Задачи и мероприятия по повышению эффективности управления затратами

На предприятиях для снижения затрат используются многие задачи и методы, которые способны влиять на динамику снижения затрат. В настоящее время для реализации управления затратами используют следующие задачи и методы:

1. Метод запланированных затрат - при определении плановых затрат основное внимание уделяется ранней стадии разработки(производства продукта). [33]

Плановые затраты формируются в три этапа:

- устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

- намечается размер прибыли;

- рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Данный метод позволяет планировать долгосрочную конкурентно способную среду в области затрат на новую продукцию. Этот метод Его можно рассматривать, как стратегическое средство управления затратами. [31]

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия. Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. [31]

Задачами этих процессов понимают, как отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Данный метод является средством точной калькуляции совокупных затрат предприятия. [31]

3. Метод, который ориентируется на цикл продукции. Использование этой задачи рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему циклу, включая до- и после (послепроизводственные услуги). Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции. [31]

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». [25]

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. [31]

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется.

Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

-- идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

-- выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

-- разработка мероприятий по достижению цели. [31]

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие вне- и внутрифирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

- формулировку стратегии;

- распространение в организации информации о выработанной стратегии;

- выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

- разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей. [32]

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми. [27]

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей. [32]

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того, чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации. [13]

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя). [15]

2. Анализ стратегического позиционирования

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. [15]

3. Анализ факторов, определяющих затраты

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия): масштаб; диапазон; опыт; технологии; сложность.

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

· концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования; концепция комплексного управления качеством (TQM -- Total Quality Management); использование мощностей предприятия;

· использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки

· ценности предприятия.

· Итак, стратегическое управление затратами (SCM -- Strategic Cost

Management) -- это использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией.

Снижение затрат на производство продукции - сложный процесс, требующий от рабочих, специалистов и руководителей предприятия соблюдения запланированного уровня затрат трудовых, материальных и энергетических ресурсов, эффективного использования оборудования, поиска резервов экономии ресурсов. [4]