Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Сотрудничество привлекательно благодаря силе решения проблемы, партнерскому характеру отношений в ее ходе. Это единственный выход из конфликта, который позволяет одновременно достичь желаемого результата, а не разорвать отношения между партнерами. Успешное сотрудничество способствует улучшению межличностных и межгрупповых отношений, усиливает желание продолжать взаимодействие в будущем.

Корень слова «сотрудничество» - это труд. Это отражает реальную необходимость совместного применения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для решения проблемы. Часто эта стратегия требует времени для успешной реализации [10, 71].

В то же время сотрудничество не всегда возможно. Требуется обоюдное желание решить проблему вместе, с учетом подлинных интересов всех сторон.

Удовлетворение интересов всех сторон приводит к тому, что основа, на которой основан конфликт, исчезает, а риск постконфликтных осложнений сводится к минимуму. Часто люди предпочитают не тратить время на сотрудничество, а, например, решить проблему с позиции силы. В будущем они вынуждены тратить гораздо больше времени, нервов и денег на преодоление последствий [19, 23].

Выбор стратегии поведения в острых отношениях - это творческий сторона бизнеса. Это обусловлено многими обстоятельствами объективного и субъективного порядка и, в частности, возможностью вести переговоры с клиентами, конкурентами. Успех переговоров во многом определяется глубиной понимания ситуации, в которой мы должны действовать. Разъяснение ситуации часто облегчается умением ставить вопросы, слушать и слышать собеседника [14, 175]. 

Опыт ряда эффективно работающих компаний показывает, что 20% заявлений хороших участников переговоров являются проблемами. Их менее успешные коллеги просят вдвое меньше [5, 48].

Чтобы оставаться, закрепиться на рынке и прочно почувствовать себя в атмосфере острой конкуренции, поскольку используется технология SPIN ноу-хау - эффективная технология для определения динамики спроса и предложения, потребностей клиентов и работы с ними. SPIN - это аббревиатура для определения четырех типов вопросов, которые позволяют правильно оценить ситуацию и выбрать рациональную стратегию поведения.

Ситуационные вопросы дают возможность получать информацию о ситуации на рынке [10, 132].

Проблемные вопросы помогают выяснить отношение сотрудника к ситуации.

Извлечение вопросов расширяет проблемную область, позволяет понять серьезность последствий выявленной проблемы.

Направленные вопросы проясняют пути, а также значимость и ценность решения выявленных проблем.

Вывод следует со всей очевидностью: выбирая стратегию поведения в атмосфере напряженных отношений, желательно в каждом конкретном случае исходить из важности достижения результата, с одной стороны, и поддержания хороших отношений с оппонентом, с другой. Если ни один из других не имеет большого значения, то, по-видимому, оптимальным будет вывод, уклонение. Если результат принципиально важен, а отношения значительны, его стоит преследовать с помощью соперничества. Если отношения самые важные, то, наверное, лучше уступить. Это устройство. Если важны как отношения, так и результат, тогда стоит усилий и времени для достижения сотрудничества [13, 61].

Предлагаемый набор поведенческих стилей следует рассматривать только как программу, которая в общих чертах.  В то же время следует понимать, что постоянно меняющаяся деловая и социальная ситуация в конфликте делает необходимым и неизбежным исправление тактики и стратегии действий [11, 55]

Ни одну из вышеперечисленных стратегий нельзя назвать однозначно хорошей или плохой. Каждый из них может быть оптимальным и оказывать наилучшее влияние в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время именно сотрудничество наиболее соответствует современным концепциям конструктивного долгосрочного взаимодействия людей.

Но даже при самых благоприятных обстоятельствах человеческие отношения не являются гладкими и неоспоримыми.  Ведь наряду с истинными взглядами, мнениями, позициями в любой группе организации функционируют ложными точками зрения, неявными рассуждениями, не соответствующими действительности. Поэтому согласие всегда идет рука об руку с разногласиями, критикой, направленной против лжи, заблуждений и предрассудков в интересах обеспечения продуктивного делового общения [6, 52].

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения [7, 14].

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации [10, 58].

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне [10, 59].

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте [21, 88].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов [5, 54].

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала [14, 75];

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [2, 21].

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия [14, 17].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны [22, 33].

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае [16, 54].

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение." [3, 79].

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно [16, 105];

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных [6, 13];

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим [5, 20];

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;