Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии).pdf

1. По статье «премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности» на 758,5 тыс. руб., или на 5%, за счет экономии по статье «оплата по должностным окладам, тарифным ставкам».
2. По «иные выплаты, входящие в состав заработной платы» на 5,7 тыс. руб., или на 2%.

Увеличение производительности труда - это главное условие развития любого предприятия, обеспечивающее увеличение рентабельности и эффективности производства. Анализ динамики производительности труда в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ динамики производительности труда в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» за 2016-2018 гг.

Производительность труда ЗАО «Московский завод автоагрегатов» за 2016-2018 гг., графически представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Производительность труда ЗАО «Московский завод автоагрегатов» за 2016-2018 гг., тыс.руб./чел.

Таким образом, можно сказать о том, что в 2018 году произошло снижение производительности труда на 3,87 тыс.руб./чел. (0,7%).

Система материального стимулирования, действующая в ЗАО «Московский завод автоагрегатов», также представляет собой важную часть систему управления мотивацией персонала данного предприятия.

В рамках системы материального стимулирования ежемесячно помимо отраженного в штатном расписании предприятия фиксированного оклада работникам ЗАО «Московский завод автоагрегатов» начисляется премия.

Как правило, размер премиального фонда рассчитывается с учетом различных аспектов организации процесса ведения финансово-хозяйственной деятельности на предприятии, а также с учетом специфики работы каждого из входящих в состав данного предприятия подразделений.

В основе расчета лежит использование методики расчета показателей премирования персонала ЗАО «Московский завод автоагрегатов», утвержденной директором данного предприятия.

В результате на каждое подразделение (сервисный отдел и отдел продаж) выделяется некоторая сумма премиального фонда.

Внутри каждого из названных подразделений распределение премиального фонда осуществляется непосредственным руководителем данного подразделения (начальником отдела продаж и начальником сервисного отдела).

В основе такой системы распределения премиального фонда лежит идея о том, что хорошо знающий собственных подчиненных руководитель подразделения будет за хорошую работу поощрять одних работников и мотивировать к достижению более хороших результатов других.

Вместе с тем, у работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» отсутствуют четкие представления о том, под влиянием каких факторов начисляемые премиальные суммы увеличиваются. Соответственно, у персонала отсутствует понимание того, к достижению каких показателей им необходимо стремиться, чтобы увеличить собственный доход. А это может оказывать демотивирующее воздействие на работников.

Таким образом, в результате проведенного исследования было установлено, что в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» действует система управления мотивацией персонала, утвержденная руководителем данного предприятия. В основу данной системы положено использование таких материальных методов повышения мотивации сотрудников, как заработная плата и выплата премиальных вознаграждений.

Как показал проведенный выше анализ действующей в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» системы мотивации персонала, в качестве основных методов повышения уровня мотивации персонала данного предприятия в настоящее время применяются заработная плата и дополнительные материальные стимулы (премиальные выплаты).

Система дополнительных стимулов для повышения уровня мотивированности работников в настоящее время развита довольно слабо, однако включает в себя относящиеся к социальной защите работников факторы: дополнительные выплаты и предоставление в особых случаях дополнительного оплачиваемого отпуска. Для того, чтобы получить обоснованную оценку степени удовлетворенности работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» трудом и иными факторами мотивации, используем специальные опросники, позволяющие оценить такие влияющие на уровень мотивации персонала факторы, как: психологический комфорт; материальная удовлетворенность; удовлетворенность условиями труда; творческий уровень; уровень охраны труда на предприятии.

С целью оценки уровня мотивированности персонала ЗАО «Московский завод автоагрегатов» специалистами предприятия было проведено анкетирование, в ходе которого опрашиваемым (сотрудникам различных подразделений предприятия) было предложено дать по десятибалльной шкале оценку характеристикам данного предприятия. Бланк использовавшегося при проведении исследования опросника представлен в Приложении В.

После того, как бланки опросников были заполнены сотрудниками, по каждому из факторов был внесен средний показатель (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Средние показатели степени удовлетворенности работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» различными мотивирующими факторами

Поскольку каждый из представленных на рисунке 2.3 показателей (факторов) оказывает на оценку мотивации сотрудников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» разное влияние, экспертным путем была определена весовая значимость каждого из этих факторов, при этом сумма весовых значимостей всех указанных факторов равняется единице.

На основе данных о средних показателях степени удовлетворенности работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» различными факторами и о весовой значимости каждого их факторов рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации работников (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Средневзвешенная оценка состояния мотивации работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов», %

Из представленных на рисунке 2.5 данных видно, что высоко были оценены такие критерии удовлетворенности, как удовлетворенности условиями труда и материальная удовлетворенность. Обращают на себя внимание низкие показатели удовлетворенности сотрудников цеха по покраске автоагрегатов по критериям «материальная удовлетворенность», «удовлетворенность условиями труда» и «психологический комфорт».

На основании проведенных расчетов можно с уверенностью констатировать, что действующая в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке, в особенности в том, что касается мотивирования работников цеха по покраске автоагрегатов.

Выявленные проблемы по результатам исследования:

• высокая текучесть;
• материальная неудовлетворенность.

Основными направлениями совершенствования действующей в ЗАО «Московский завод автоагрегатов» системы мотивации персонала должны стать повышение материальной удовлетворенности работников, их удовлетворенности условиями труда и повышение психологического комфорта.

3 Рекомендации по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии ЗАО «Московский завод автоагрегатов»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала

Важным условием повышения правильной работоспособности системы стимулирования является соблюдение поощрений и наказаний в равной степени. Для этого требуется грамотный учёт особенностей производства. Часто можно встретиться неправильный подход в степени наказания или же поощрения за один и тот же поступок.

Создаваемая система должна будет воздействовать на работника экономическим путём для повышения заинтересованности в конечном результате производства продукции.

На анализируемом предприятии отсутствует «Положение об оплате труда работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» из чего можно сделать вывод, что выплаты премий различным категориям работников не учитывает их вклад в общие результаты деятельности.

Именно поэтому предлагается ввести систему премирования на предприятии, по-нашему мнению, наиболее точно соответствует целям и задачам определёнными ранее.

В ЗАО «Московский завод автоагрегатов» все виды поощрения и награды сопровождаются выплатой денежных средств в соответствии с положением о мотивации работников. Применение системы поощрения и награждения работников начинается, после того как работник отработает больше трех лет в организации.

Для повышения эффективности работы персонала целесообразно внедрить систему премирования работников в зависимости от ряда показателей, представленных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Процент премий, рекомендуемых для премирования сотрудников цеха по покраске деталей в ЗАО «Московский завод автоагрегатов»

При этом руководству следует помнить, что не все способы материального поощрения могут оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными.

В таблице 3.2 показаны возможные способы экономического мотивирования различных категорий персонала.

Таблица 3.2 - Способы экономического мотивирования различных категорий работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов»

Продолжение таблицы 3.2

Из приведённой таблицы видно принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического мотивирования категорий персонала. Так, система вознаграждения за сверхурочную работу и по итогам работы организации за период обладает значительной универсальностью, чем, например, система долевого участия в прибыли.

Предлагается ввести ряд нововведений в этой области:

1. Проведение соревнования среди сотрудников на звание «Лучший работник предприятия» каждый месяц и по итогам соревнования премировать работников ЗАО «Московский завод автоагрегатов» единовременным денежным вознаграждением в размере 1000 рублей - это окажет значительную мотивацию работников по предоставлению качества продукции.
2. Введение новых инструментов нематериального стимулирования. Ими должны служить: публичное награждение отличившихся сотрудников фирменными значками ЗАО «Московский завод автоагрегатов» почетными грамотами, ценными подарками; зачисление в резерв руководящих кадров и повышение в должности - 10000 руб. ежемесячно. В год затраты составят 120 тыс. руб.