Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ).pdf

Структура персонала ресторана по стажу представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура персонала «Café Marton» по стражу в 2016-2018 гг.

Структура персонала ресторана наглядно представлена на рисунке 2.4.

Из данных таблицы 2.3 и рисунка 2.4 видно, что более половины сотрудников заведения работает в ресторане не более 3 лет. Численность сотрудников, которые проработали в ресторане более 5 лет, сокращается, так если в 2016 году их численность составляла 8 человек, то в 2017-2018 годах – 6 человек.

Рис. 2.4. Структура персонала ресторана «Café Marton» по стажу

Структура сотрудников ресторана «Café Marton» по уровню образования приведена в таблице 2.4 и рисунке 2.5.

Таблица 2.4

Структура персонала ресторана «Café Marton» по уровню образования в 2016-2018 годах

Все работники заведения имеют профессиональное образование. Образовательная структура персонала ресторана «Café Marton» обусловлена спецификой деятельности организации и ее кадровой политикой (при найме предпочтение отдается кандидатам, имеющим профессиональное образование).

Рис. 2.5. Структура персонала ресторана «Café Marton» по уровню образования, %

В течение трех лет доля сотрудников, имеющих высшее образование, росла. Так в 2016 году она составляла 32%, в 2017 – 38%, а в 2018 – 43%. Можно сделать вывод, что уровень образования персонала ресторана растет.

Расчет коэффициентов движения кадров ресторана «Café Marton» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Коэффициенты движения персонала ресторана «Café Marton» в 2016-2018 гг.

Особую тревогу вызывает динамика коэффициента текучести кадров, значение которого на протяжении всего анализируемого периода было значительно ниже уровня естественной текучести (5-7%), кроме того наблюдается положительная динамика данного коэффициента, который в 2018 году составил 29%. Основной причиной увольнений является не прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.

В результате роста текучести кадров коэффициенты стабильности кадрового состава и постоянства имели отрицательную динамику.

В целом, можно сделать вывод, что устойчивость кадрового состава ресторана «Café Marton» с каждым годом снижется.

2.3. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в организации

Основными элементами системы управления персоналом ресторана «Café Marton» являются: найм, обучение, оценка и мотивация сотрудников.

1. Наймом в ресторане занимается заместитель директора. Основными этапами найма являются:

• размещение информации о вакансии на работных сайтах и в СМИ;
• прием и анализ резюме кандидатов;
• собеседование с заместителем директора и руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
• отбор кандидатов;
• прием на работу;
• обучение;
• адаптация.

Привлечение работников в ресторан в основном осуществляется из внешних источников набора персонала.

Показателем, характеризующим эффективность найма в организации, является качество закрытия вакансий, который рассчитывается как отношение количества принятых кандидатов, прошедших испытательный срок к общему количеству принятых кандидатов за период.

Расчет качества закрытия вакансий в ресторане «Café Marton» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Расчет качества закрытия вакансий в ресторане «Café Marton»

Наглядно результаты приведенных расчетов представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Качество закрытия вакансий в ресторане «Café Marton», %

Значение качества закрытия вакансий должно стремиться к 100%. На основе данных рисунка 7 видно, что качество закрытия вакансий в ресторане «Café Marton» снижается, в 2018 году данный показатель составил 55%.

С целью выявления причин снижения качества закрытия вакансий среди работников руководителей и специалистов ресторана «Café Marton» был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Причины снижения качества закрытия вакансий, %

В результате опроса были выявлены основные причины невысокого качества закрытия вакансий: формальный характер сопровождения после трудоустройства, интуитивный подход к отбору и низкая стрессоустойчивость принятых сотрудников.

2. Обучением персонала в ресторане «Café Marton» никто не занимается.

Руководство ресторана считает, что имеющийся персонал – это высококвалифицированные специалисты с опытом работы.

Предполагается, что еще в процессе найма были отобраны лучшие специалисты.

Тем не менее, примерно раз в год в ресторан приезжают технолог, бренд-шеф и бар-менеджер сети для проведения мастер-классов для поваров.

С целью определения заинтересованности сотрудников ресторана «Café Marton» в обучении и повышении квалификации был проведен опрос персонала заведения, результаты которого приведены на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Заинтересованность сотрудников в обучении и повышении квалификации, %

Из представленных данных видно, что большинство опрошенных работников (50%) заинтересованы в обучении и повышении квалификации, сотрудники хотят развивать свои навыки и узнавать новое о своих профессиях, получать новые теоретические и практические знания.

Рассмотрев организацию подсистемы обучения персонала ресторана «Café Marton» можно сделать вывод, что в заведении не систематизирована деятельность по повышению профессионального уровня персонала, в то время как большая часть сотрудников крайне заинтересована в росте своей профессиональной квалификации, в участии в тренингах и других обучающих программах.

3. Деловая оценка сотрудников ресторана «Café Marton» специально не проводится. Руководство считает, что и так видно, как работает тот или иной сотрудник, какова эффективность его деятельности.

4. Структура системы мотивации ресторана «Café Marton» представлена в виде рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Структура системы мотивации ресторана «Café Marton»

Основу мотивации персонала ресторана «Café Marton» составляет заработная плата, механизм формирования которой следующий:

1) заработная плата линейного персонала состоит из фиксированной ставки (10-15 тыс. руб.) и фиксированного процент от продаж (1,2–2,2% от оборота). Данный процент начисляется пропорционально заработной плате конкретного сотрудника;

2) повара дополнительно имеют фиксированный процент от обслуживания банкетов;

3) у руководителей всех подразделений ресторана также имеется ежемесячный премиальный фонд в виде процента от оборота. Руководство ресторана распределяет данный фонд по своему усмотрению между сотрудниками. При этом директор ресторана жестко контролирует расход этого премиального фонда (в плане обязательности его распределения между работниками) система распределения достаточно прозрачна.

Наглядно динамика средней заработной платы в ресторане «Café Marton» и средней заработной платы по ресторанному бизнесу г. Краснодар представлена на рисунке 2.10.

Рис. 2.10. Соотношение средней заработной платы в ресторане «Café Marton» и средней заработной платы в ресторанном бизнесе г. Краснодар, тыс. руб.

Из данных видно, что на протяжении всего анализируемого периода средняя заработная плата сотрудников ресторана «Café Marton» незначительно, но превышала средний уровень по г. Краснодар. То есть уровень заработной платы соответствует среднерыночному значению.

Для оценки лояльности сотрудников им был задан вопрос: «С какой долей вероятности от 0 до 10, Вы могли бы рекомендовать ресторан «Café Marton» в качестве места работы друзьям, знакомым?».

Средний балл по сотрудникам составил 6,5 баллов, что указывает на недостаточный уровень лояльности сотрудников.

Основной причиной, по которой такой низкий балл, является нечетко структурированная система обучения, которая бы позволила решить многие проблемы.

Создание условий для успешного обмена информацией и формирование коммуникационных сетей в ресторане «Café Marton» составляют одну из самых важных задач эффективного управления. Одна из первостепенных целей на предприятии – создание систем коммуникаций, их запуск и контроль за стабильным функционированием.

Данное введение имеет необходимость с целью большего уровня информированности коллектива о действиях и планах руководящего состава изучаемого предприятия, и это поможет созданию доверительных отношений между подчиненными и руководством и создаст у коллектива ощущение необходимости и сопричастности к этой работе. Такой вид подхода возможно применить во время перевода отношений между руководством и персоналом в такой режим работы, при котором персонал постоянно информируется обо всех проблемах и успехах организации, а менеджеры принимают участие в решении главных проблем своей организации, иными словами, выстраивается стратегия по принципу снизу-вверх, а не наоборот.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО «CAFÉ MARTON»