Файл: Выбор стиля руководства в организации (Многомерные системы руководства).pdf

2.2.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар авторы ситуационной теории лидерства, названной «теорией жизненного цикла». На основании Теории Херси-Бланшара стиль лидерства зависит от готовности и способности сотрудника выполнить задачу. [4] Он должен:

1. Быть способен ее выполнить.
2. Хотеть ее выполнить.
3. Быть уверенным в своих силах.

Согласно модели, есть:

4 стиля руководства;

4 степени развития сотрудника.

Основные критерии для отнесения сотрудника к тому или иному уровню развития относительно задачи:

- профессионализм;

- мотивация.

Уровень сотрудников.

- Р 1 – «Не способен, но настроен». Имеет только базовые знания и мотивацию (новичок-энтузиаст, выпускник ВУЗа)

- Р 2 – «Не способен и не настроен». Есть знания и навыки, но низко мотивирован (не оправдались ожидания, перестал верить в компанию).

- Р 3 – «Способен, но не настроен». Есть знания и хорошие навыки, но не хватает уверенности в себе.

- Р 4 – «Способен и настроен». Мастерски владеет навыками, мотивирован, и уверен в себе.

Примечание: характеристики - относительно предлагаемой задачи. Относительно разных задач могут быть различные характеристики. И стиль руководства будет соответствовать ситуации.

Стили лидерства.

• S 1 – Директивный (приказной). Руководитель дает конкретные указания, жестко ставит цели и отдает приказы (говорить, указывать, направлять).
• S 2 – Наставнический стиль. Лидер дает указания, следит за исполнением, но разъясняет задачи и ждет идей и предложений от сотрудника (объяснять, убеждать).
• S 3 – Поддерживающий стиль. Руководитель поддерживает и помогает подчиненным. Принимает участие в выработке решений, но доверяет принятие решений подчиненным (поощрять, учувствовать, сотрудничать).

- S 4 – Делегирующий стиль. Делегируются полномочия другим сотрудникам (делегировать, наблюдать, отслеживать, завершать).

Выбор стиля руководства.

Каждому уровню развития сотрудника соответствует один стиль управления.

Р 1 - S 1 – Сотрудник не способен, но настроен, руководитель четко ставит задачу, дает инструкции, контролирует исполнение.

Р 2 - S 2 – Сотрудник «не способен и не настроен». Руководитель дает сотруднику директивы и поддержку. Натаскивает сотрудника, повышая его профессионализм.

Р 3 - S 3 – Сотрудник профессионален, но не мотивирован. Руководитель использует поддерживающий стиль, дает возможность самостоятельной работы.

Р 4 - S 4 – Сотрудник мотивирован и профессионален, можно доверить ему самому развивать менее опытных сотрудников.

Развитие сотрудника.

1. Мотивированному, но не опытному новичку даются инструкции и руководство.
2. Сотрудник осваивается, но теряет энтузиазм. Его необходимо стимулировать к самостоятельной работе.
3. Профессионализм сотрудника растет, мотивация может снизиться. Нужно развить сотрудника, дать ему поддержку. Если он почувствует свою значимость, то он будет развиваться дальше. Но если этого не происходит, то сотрудники, на этом этапе, часто уходят.
4. Сотрудник стал профессионалом. Ему можно доверить свои проекты или свою команду.

Рис. 6. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

2.2.5. Модель «Путь-Цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Тернс Митчелл и Роберт Хаус. Суть модели заключается в том, что удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только если есть связь между усилиями и результатом, результатом и вознаграждением. Вознаграждение должно соответствовать результатам.

Модель Митчелла-Хауса близка к модели Ф. Фидлера. Эта модель говорит о том, что руководитель имеет возможность побуждать сотрудников к достижению цели, воздействия на сотрудников по пути к цели.

Р. Хаус говорил: «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он (руководитель) может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной уверенности на пути к выгоде». Инструменты, которыми руководитель может влиять на подчиненного:

- разъяснение того, что ожидается от сотрудника;

- поддержка, наставничество и устранение помех;

- направление усилий сотрудников на пути к цели;

- вызвать у сотрудников такие потребности, которые находятся в компетенции руководителя;

- удовлетворение потребностей сотрудников, после достижения цели.

Первоначально выделялись два стиля:

- стиль поддержки, который аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения;

- инструментальный (директивный) стиль поддерживающий – аналогичен стилю, ориентированному на задачу. Что нам делать, что и когда должно быть сделано.

Впоследствии, были добавлены еще два стиля:

- поощрение сотрудников на участие в принятии решений - партисипативный стиль;

- стиль, ориентированный на достижение цели.

Исследования показали, что все эти стили могут претворяться в жизнь одним руководителем в разных ситуациях.

В модели Митчелл-Хаус учитывают две группы факторов, которые влияют на эффективность стилей руководства:

личностные характеристики подчиненных:

- их оценка своих способностей;

- наличие/отсутствие опыта;

- локтус контроля;

внешние организационные условия:

- содержание и структура работы;

- формальная система полномочий и характеристик рабочей группы.

2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

В. Врум и Ф. Йеттон предложили ситуационную модель выбора стиля руководства. Руководитель оценивает параметры ситуации по следующим параметрам:

- наличие/отсутствие предпочтительного решения;

- наличие/отсутствие опыта решения подобных задач и необходимой информации;

- степень структурирования проблемы;

- отношение подчиненных к внедрению решения;

- прогнозы поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

- степень разделения подчиненными целей организации;

- возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием варианта решения;

На основе оценки данных параметров, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства:

1. Самостоятельно принимать решения на основе информации.
2. Излагает суть проблемы подчиненным и учитывает их мнение, сам принимает решения.
3. Излагает проблему подчиненным, обобщает их мнения и на этой основе принимает решение.
4. Совместно с подчиненными обсуждается проблема и вырабатывается коллективное решение.
5. Руководитель работает в группе, вырабатывается коллективное решение и принимается лучшее на взгляд коллектива.

Нет «А»

Да «А»

Нет «Д»

Нет

Нет

Да

Да

Да

Да

Да

Нет «А»

Да «А»

Нет

Нет

Да «Д»

Да «Г»

Да

Нет «Б»

Нет «В»

Да «Б»

Да

Нет

Да «Г»

Нет

Нет «Г»

Нет

Да «Д»

Нет «Г»

Рис. 7. Модель стилей руководства Врума-Йеттона

Классификация «Больных» предприятий М. Кетси Де Фриса и Д. Миллера

На основе своих исследований Де Фрис и Миллер установили, что существует прямая связь между поведением руководителя и особенностями деятельности компаний. Они установили, что в «больных» организациях существует тенденция, что один-два высших руководителя задают тон на предприятии, создают стратегию и формируют климат.

Автор выделил следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные», «замкнутые».

Это относится как к руководителям, так и организациям.

«Рисковые».

Направление деятельности часто меняется, склонно к риску и авантюризму. Руководитель игнорирует реальность, полагаясь на свои силы, единолично владеет информацией, полагается на интуицию. Возможно вложение средств, в рискованную сделку.

Цель организации – неограниченный рост. Структуры организации примитивна. У руководителя чересчур много власти, лишает подчиненных возможности выразить свое мнение.

«Параноидальные».

Недоверчивость и страх преследования. Чрезмерный контроль и наблюдение. Информационные системы заточены под выявление и подготовку к опасностям. Власть сконцентрирована у «верхнего» начальства. Климат на предприятии холодный и рациональный. Спонтанная деятельность не допускается.

«Пассивный».

Пассивность, недостаток доверия, консервативность, закрытость - основные характеристики. Хорошо работает на стабильных рынках. Работа идет по разработанным планам. Нет спонтанности и изменениям. Власть централизована. Нет нацеленности на поиск новых возможностей.

«Шизоидные».

Руководитель компаний – отрешенный и замкнутый. Почти лишен контактов. Высока активность менеджмента среднего звена. Преследуются, в первую очередь, личные цели, а не процветание компании. Рай для карьеристов. Предприятие стоит на месте. Логика такого руководителя – сохранять дистанцию и переложить ответственность на нижестоящих руководителей.

«Принуждение».

Характерно стремление к совершенству. Все систематизировано и регламентировано. Решающая роль – положение в иерархии. Характерна четкая направленность на рынки. Часто лидеры на рынке. Решения принимаются после прохождения многих инстанций. Стремления не зависят от обстоятельств. Это предприятия неповоротливые монстры, высока инертность в деятельности.

«Подозрительные».