Файл: Выбор стиля руководства в организации (Многомерные системы руководства).pdf

Рис. 4. Решетка управления Блейка-Мутона

Социальное руководство:

- внимание к нуждам сотрудников;

- атмосфера в коллективе;

- удобный темп и график работы.

Командное руководство:

- успех достигается совместной работой коллектива;

- развита система поощрений;

- высокая производительность.

Производственно-командное управление:

- баланс эффективность и морального настроя.

Примитивное руководство:

- минимум заботы о людях;

- минимум заботы об эффективности работы.

Авторитарное руководство:

- эффективность управления достигается за счет жесткого управления.

Данный подход один из наиболее простых представлений «двумерного стиля управления». Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, образующих 81 поле. На данной таблице отображают величину экспертных оценок подходов, которых придерживается руководитель. Занимаемое поле характеризует применяемый на практике стиль управления.

• 1. Примитивное руководство (страх перед бедностью).

Это позиция характеризует такого руководителя, который холодно относится и к процессу производства и к сотрудникам. Такой способ руководства способствует избеганию конфликтов, создает благоприятные условия для руководителя. Как правило, такой руководитель не является лидером, он просто заинтересован в сохранении своего места, такое положение не может сохраняться долго, и возникнет необходимость сменить либо стиль руководства, либо самого руководителя.

1.9. Социальное руководство.

Такой руководитель сосредоточен на создании хорошей атмосферы в коллективе, но мало заинтересован в эффективности производства. Такие руководители считают наиболее важным создание и поддержание атмосферы взаимопонимания и доверия. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его. В таком коллективе низкая текучесть кадров, низкое количество прогулов и нарушения дисциплины, очень высокий уровень удовлетворения трудом. Часто это ведет к принятию не до конца продуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые сотрудники злоупотребляют доверием руководителя.

9.1. Авторитарное управление.

Такой руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимания на моральное состояние подчиненных. Не осуществляет никакой социальной деятельности. Они считают, что социальная деятельность ведет к снижению результатов, а качество управления не зависит от степени участия подчиненных в принятии решений. Положительные качества таких руководителей:

- высокий уровень ответственности;

- трудоспособность;

-организаторский талант;

- интеллект.

Но дистанция между таким руководителем и подчиненными не позволяет поддержанию связей и взаимопонимания, сохраняется лишь определенный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно-социальное управление.

Качество выполняемых работ руководитель достигает, находя баланс эффективности и морального состояния коллектива. Такой руководитель умело сочетает заботу о коллективе и заботу, об эффективности производства. Такой руководитель считает компромисс лучшим решением, решения, принимаемые руководителем, обсуждаются в коллективе.

Положительные черты руководителя:

- постоянство;

- заинтересованность в успехе;

- нестандартность мышления;

- прогрессивность.

Часто прогрессивность взглядов не направлена на стиль руководства и не способствует развитию всего производства.

9.9. Командное руководство.

Уделяя высокое внимание как к подчиненным таки и к эффективности, такой руководитель добивается того, что сотрудники осознанно поддерживают цели организации, что ведет к высокой моральной обстановке в коллективе и высокой производительности. Такой тип руководителя бережно относится как к персоналу, так и к вверенному ему производству. Он не останавливается на половине пути, а стремится приложить максимум усилий и достичь высоких результатов, как в социальной, так и в производственной сфере. Привлекая подчиненных в процесс принятия решений, такой руководитель достигает высоких производственных результатов. Сотрудники, работающие под руководством такого менеджера, максимально удовлетворены своим трудом, что влияет на эффективность процесса производства.

При помощи «управленческой решетки» можно заранее определить оценки, которые будут соответствовать той или иной должности в организации и оценив с ее помощью претендентов можно определить их пригодность к замещению вакантной должности. Данная матрица является одним из наиболее популярных подходов изучения стилей руководства. Она позволяет руководителям оценить себя и скорректировать свой стиль руководств. Блейк и Мутон пришли к следующим выводам, что в различных условиях каждый из стилей может оказаться эффективным, но в стандартной ситуации наиболее эффективным является стиль управления 9.9 «командное управление». [4]

Модели, которые будут рассматриваться далее, будут относиться к ситуационному подходу, и будут рассматривать влияние ряда других факторов на эффективность руководства. Современные теории руководства пытается учесть различные факторы в совокупности и оценить их влияние на эффективность руководства.

2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фред Эдвард Фидлер американский психолог.

Рис. 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Фидлер один из первых среди специалистов по управлению который считал, что эффективность управления можно оценить. Эффективность стиля управления, по мнению Фидлера, зависит от:

1. Отношения руководителя и подчиненных.
2. Структуры производственных заданий.
3. Уровня власти руководителя.

Три эти фактора дают образ идеального руководителя. [3] Фидлер выделяет 8 различных ситуаций. Из 8 возможных ситуаций наиболее благоприятной является 1: задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения руководителя, подчиненного хорошие противоположностью ей, является ситуация 8: задача плохо структурирована и не определена, отношение руководителя и подчиненных плохие, должностные полномочия маленькие. Выводы Фидлера таковы что в данных ситуациях как в 1 так и в 8 наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу. В первом случае задачи сформулированы, должностные полномочия большие, отношения с подчиненными хорошие, на подчиненных легко воздействовать. В противоположенной ситуации руководителю необходимо сконцентрироваться на решении организационно технических проблем, что обеспечит единство целей, оперативность принятия и исполнения решения надежность контроля, не надо тратить время на налаживание отношений, а сотрудники будут действовать в условии простых и четко сформулированных задач. Здесь возможно придерживаться авторитарного стиля. Стиль, ориентированный на поддержание человеческих отношений больше подходит в условиях благоприятных руководителю, но, когда у него достаточно власти. Но если взаимоотношения хорошие люди будут делать, то что от них требуется. Ориентация на организационную форму может привести к конфликту и как следствие влияния руководителя на коллектив еще снизится, а ориентация на человеческие отношения повысить его влияние и улучшить отношения. [4]

Подход Фидлера показал, что не существует одного оптимального стиля руководства, который не будет зависеть от обстоятельств.

2.2.3. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт пришли к выводу, что прежде чем сделать выбор между различными стилями руководства руководителю необходимо ответить на ряд вопросов:

- Вопросы личного характера: он должен оценить себя, свои взгляды, способности, степень решительности, отношение и доверия к нему со стороны подчиненных;

- Вопросы, касающиеся подчиненных: он должен оценить склонность и способность членов своего коллектива способность к самостоятельной деятельности, ответственности, уровень знаний и компетенции, стремление включится в процесс принятия решений;

- Вопросы, касающиеся конкретной ситуации: при выборе стиля руководства необходимо учитывать причину возникновения, проблемы, время которое есть на решение данной проблемы, компетенцию коллектива в данном вопросе. Танненбаум и Шмидт создали континуум стилей руководства, который помогает руководителю сделать выбор стиля руководства из всех возможных вариантов. Крайними точками данного континуума являются авторитарный режим и режим слабого руководства. Промежуточными между ними является – демократический режим.

Авторитарный режим.

Руководитель:

- имеет полную власть и свободен в ее использовании, имеет право на чрезвычайные полномочия;

- имеет набор знаний и навыков;

- руководит формально;

- не имеет поддержки со стороны сотрудников;

- не является лидером.

Сотрудники:

- полностью зависят от своего руководителя;

- не имеют возможности выразить свое мнение;

- имеют низкую квалификацию;

- не имеют независимости.

Ситуация в коллективе:

- строгая дисциплина и строгий контроль.

На предприятии:

- прибыль не высока;

- жесткий контроль затрат;

-не требуются высоких профессиональных навыков;

- часто изменяется производственный процесс.

Использование данного стиля производства исключает творческую работу, работа носит рутинных характер, снижается адаптация рабочих к изменениям.

Демократический режим.

Руководитель:

- власть его ограничена;

- коллектив может снять его с должности или заменить;

- ограничен во временных рамках своей деятельности;

- ограничено количество и качество инструментов воздействия на коллектив.

Сотрудники:

- контролируют способы управления;

- имеют высокую квалификацию и профессиональные навыки;

- имеют высокие социальные потребности;

- привержены строгому порядку, но не склонны к авторитарному порядку.

Ситуация в коллективе:

- все знают и понимают цели;

- между руководителями существует разделение контроля;

- установлены временные границы для выполнения задания;

- все изменения носят прогрессивный характер;

- применяется коллективный труд.

Возможные последствия данного стиля руководства: сотрудники приспосабливаются к данной ситуации и становятся не самостоятельными, в экстремальных ситуациях возникают проблемы при принятии решения.

Режим слабого баз инициативного руководства.

Руководитель:

-не обладает реальной властью;

- не ограничен во времени;

- не сменяем;

- не имеет возможности применить санкции;

- не компетентен.

Сотрудники:

- имеют больше власти, чем менеджер;

- не приемлют порядок;

- слабо организованны;

- обычно имеют редкие компетенции;

-осознают свою незаменимость.

В организации:

-не имеют четкой цели;

- нет структуры;

-время на задание не ограниченно;

- атмосфера на рабочих местах благоприятная расслабленная;

- для выполнения должностных обязанностей необходимы высокие знания и квалификации.

Возможные последствия применения данного стиля руководства: дробление коллектива, хаос и изоляция, нет взаимопонимания и поддержки, отсутствие единого руководства, профессиональная деятельность может быть направлена на борьбу и отстаивание своих интересов.