Файл: Процессы принятия решений в организации (АО «Бурятхлебпром»).pdf

В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами [5]. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия ими предлагаемого варианта.

Политическую модель можно охарактеризовать как организацию, состоящую из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Здесь менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. В случае применения политической модели информация является неопределенной и неполной, рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями. Здесь менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями [17]. Для сбора информации и уменьшения неопределенности сотрудники, ответственные за принятие решений могут общаться друг с другом, обмениваться мнениями относительно той или иной проблемы.

Таким образом, цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов, а решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций [22].

Таким образом, число всевозможных конкретных моделей так велико, как и самих проблем, которые необходимо решить. Независимо от организации, выбор модели принятия решения зависит в основном только лишь от ситуации и, конечно, поставленных целей. Для принятия управленческих решений в организации следует применять уже ту комбинацию метода и модели, которая, по - мнению руководителя, является самой оптимальной.

Принятию управленческих решений сегодня, в быстро меняющемся экономическом пространстве уделяется достаточно большое внимание. И это внимание оправдано вследствие того, что именно от принятого решения зависит будущее организации, ее сотрудников и, главное, эффективности экономических и производственных показателей. Решения принимаются соответствующими лицами, которые имеют полный пакет знаний и умений для выбора из всех возможных альтернатив самого правильного и актуального в определенный момент решения.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Этапы процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решения является довольно сложной и ответственной процедурой для организации. В научной литературе разные авторы выделяют различное количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Одним из ученых, уделявших внимание изучению процесса принятия управленческих решений является М.Х. Мескон. Согласно его модели можно выделить 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения [8].

Первый этап заключается в диагностике проблемы. И на первом шаге по решению проблемы определяется диагноз.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. [24]. К общим симптомам болезни организации можно отнести низкие прибыли, неэффективную сбытовую политику, низкую производительность и качество, чрезмерные издержки, частые конфликты в коллективе организации и текучесть кадров. Как правило, несколько симптомов дополняют друг друга. например, чрезмерные издержки и низкая прибыль, как правило, часто неразлучны.

Для того чтобы определить причины появления проблемы следует собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

На втором этапе формулируют ограничения критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему для принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении [2]. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

На третьем этапе происходит формулирование набора альтернативных решений выявленной проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными [18].

На четвертом шаге дается оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы [41]. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Последний этап - это выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто [27].

Также к этапам принятия решения относится процесс его реализации. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» [39]. Согласно рисунку 1, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Рисунок 2. Реализация и оценка управленческого решения

Источник: [24]

Обратная связь является немаловажным этапом в процессе принятия управленческого решения, который начинается после внедрения в жизнь самого решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [22]. Обратная связь рассматривается как поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. данный этап позволяет дать объективную оценку правильности и эффективности принятого решения, основываясь на функции контроля.

Подход Голубкова Е.П., рассматривающего процесс принятия решений в более расширенном варианте, подробно показан на рисунке 3. Как видно, ученый обозначил прямые и обратные связи в процессе принятия решения. Где обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап [9].

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения [7].

Рисунок 3. Процесс принятия решения

Источник: [4]

Как видно, процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Дафт Р.Л выделяет 6 этапов принятия решения, которые отображены на рисунке 4 [12]. Согласно его теории решение проблем, как и управление, – процесс. Это основано на утверждении, что процесс представляется как нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не только о решении, а обо всем, что связанно и проистекает из него.

Рисунок 4. Основные этапы принятия управленческих решений

Источник: [19]

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов [2]. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов фактически число этапов определяется самой проблемой. Длина процесса принятия решения зависит от особенностей функционирования предприятия, его цели и других факторов.

2.2 Условия и подходы к принятию управленческих решений

Одно из главных отличий между программируемыми и непрограммируемыми решениями связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности [15]. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. В научной литературе можно выделить четыре таких позиции: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис 5).

Организационная проблема

Программируемые решения Непрограммируемые решения

Решение проблемы

Рисунок 5. Условия, влияющие на вероятность принятия решения

Источник: [10]

В рамках данного подхода уверенность или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора [3]. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Большинство из них связаны с риском или с неопределенностью. Риск – это опасность ошибочного решения, означающее негативное отклонение от цели. В силу того, что будущее никогда в полной достоверности неизвестно, то все решения, несомненно, связаны с риском.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью [13]. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Можно выделить риски калькулируемые и не калькулируемые, страхуемые и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий, показанный на рисунке 6.

Рисунок 6. Инструментарий снижения влияния риска

Источник: [10]

Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия [16]. Таким образом решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда [28].

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный [34].