Файл: Стратегия диверсификации компании (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Восток-Сервис»).pdf

3 Разработка стратегии диверсификации бизнеса на ООО «Восток-Сервис»

3.1. Обоснование выбора стратегии диверсификации для ООО «Восток-Сервис»

На основании проведенного финансово-хозяйственного анализа был сделан вывод, что для более эффективной работы ООО «Восток-Сервис» необходимо разработать стратегию фирмы.

Прежде чем перейти к разработке стратегии, рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Восток-Сервис», а также возможности и угрозы компании. В таблице 9 представлен SWOT- анализ предприятия.

Таблица 9

Матрица SWOT – анализа ООО «Восток-Сервис»

Из всех предложенных в таблице 9 путей развития компании наиболее выгодным для предприятия является создание производства на предприятии. Необходимо разработать стратегию диверсификации, которая позволит компании приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы. Под созданием производства на предприятии подразумеваем пошив спецодежды непосредственно в регионе присутствия компании, выполнение индивидуальных заказов по пошиву спецодежды и продажа готовой продукции без лишних затрат на транспортные расходы.

Основными потребителями продукции являются сотрудники (рабочие) различных сфер деятельности: как производственной, так и непроизводственной. Например, планируется активно сотрудничать с автомойками, автосалонами, автосервисами. Кроме того, потребителями данной продукции может быть любой персонал, нуждающийся в верхней практичной, удобной спецодежде высокого качества – уборщицы, сотрудники столовых, медицинские работники и др. Конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции будет заключаться в высоком качестве, внешнем виде, индивидуальности.

Конкуренция на рынке спецодежды очень сильна, и сейчас игроки делают упор на качестве продукции, а не на низкой цене, как раньше. Объемы продаж спецодежды увеличиваются: компаниям важно, как выглядят их сотрудники. Примерно такими же темпами растет и российский рынок этой продукции (исследования свидетельствуют о его ежегодном росте в 20%).

На рынке достаточно много (более 140) фирм, предоставляющих услуги по продаже или производству спецодежды. Но только 5% из них предоставляют комплексное обслуживание для своих клиентов. Помимо этого, более 50% компаний такого рода имеют головной офис в других городах России, что затрудняет управление компанией, логистикой, выполнение работ точно в срок.

Но у ООО «Восток-Сервис» есть свои преимущества над другими организациями. Во-первых, это громадный опыт, насчитывающий более 25 лет. Во-вторых, налаженные связи с поставщиками, что обеспечивает своевременное обслуживание клиента. Также компания являетсяединственной, кто предоставляет услугу аутсорсинга.

Компания обладает всеми характеристиками, которые позволяют ей создать собственное производство по пошиву спецодежды.

Конкурентными преимуществами организуемого производства планируется: квалифицированный персонал, использование качественного материала, гибкой системы скидок, учет пожеланий клиента, индивидуальный пошив, обеспечение высочайшего качества пошива, разработка новых моделей для разных видов деятельности.

3.2. Разработка маркетингового плана выхода на рынок с новой продукцией

Будет организована как розничная, так и оптовая торговля производимой продукции.

Для удобства заказчиков будет разработан каталог производимой продукции с описанием продукции и указанием возможных размеров и цен товаров. Ткань для пошива костюмов заказчик будет выбирать сам, от этого будет изменяться цена.

Таблица 10

Каталог товаров производимой ООО «Восток-Сервис» продукции

Таблица 11

Цены конкурентов на аналогичную продукцию

Будет установлена система скидок для потребителей, заказывающих партии товара превышающие:

• 1 000 комплектов – 10 %;
• 1 500 комплектов – 15 %;
• 2 000 комплектов – 20 %.

Преимущественно планируется поиск потребителей, приобретающих достаточно значительные объемы спецодежды (оптовая торговля, торговля под заказ).

Рекламная кампания, прежде всего, будет ориентирована на крупные и средние организации. Реклама по телевидению не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Можно воспользоваться рекламой по радио («Дорожное радио»; «Энерджи»). Наиболее эффективной для товара рекламой является реклама, напечатанная в местной газете («Из рук в руки») и в журнале («Социальное партнерство»). Также можно разместить рекламу на баннерах (на въездах в город со всех сторон), в социальных сетях (Вконтакте, Одноклассники, Facebook и Instagram) и в сети Интернет (Яндекс, Google).

При размещении рекламы в сети Интернет или в социальных сетях клиенту предоставляется возможность самостоятельно изменять любую информацию о своей фирме и просматривать статистику спроса через Интернет, что является неоспоримым преимуществом.

Кроме того, эффективным будет рассылка руководителям клиентов почтовым отправлением коммерческих предложений от ООО «Восток-Сервис», включающее краткую характеристику производимой продукции, указание конкурентных преимуществ, положительных сторон (для клиента) сотрудничества с нашей фирмой. Затраты на данный вид рекламы незначительные.

Таблица 12

Затраты на рекламу

Рассмотрим возможные стратегии роста компании ООО «Восток-Сервис» на рынке с помощью матрицы Игоря Ансоффа.

Рисунок 3 - Матрица Игоря Ансоффа ООО «Восток-Сервис»

Проведем оценку каждой стратегии отдельно по ряду параметров.

При рассмотрении стратегии проникновения необходимо оценить такие параметры как:

- темп роста рынка;

- уровень потребления товара;

- частоту использования товара; уровень дистрибуции (покрытия) товара;

- уровень знания товара компании;

- экономию на масштабе при росте продаж;

- уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами);

- возможности осуществления высоких инвестиций.

Таблица 13

Стратегия проникновения

При рассмотрении стратегии развития рынка необходимо оценить:

- успех компании в текущей деятельности;

- интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка;

- силы входных барьеров на новом рынке;

- темпы роста нового рынка;

- уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);

- возможности осуществления высоких инвестиций.

Таблица 14

Стратегия развития рынка

При рассмотрении стратегии развития товара необходимо оценить:

- темпы роста и величину текущего рынка;

- конкурентоспособность текущего товара;

- внутриотраслевую конкуренцию;

- угрозы входа новых игроков;

- инновационность текущего рынка;

- уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.