Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие «Корпоративная культура»: основные характеристики и функции).pdf

Моральный кодекс - ДЕЛАЙ КАК НАДО.

Это так ясно - и это важно. Каждый день, каждый сотрудник компании Booz Allen член ставит этику в первую очередь. Как институт и как личности, корпоративного управления и деловой этики определяют наш образ жизни.

Много десятилетий назад, Booz Allen Hamilton была одной из первых организаций в Соединенные Штаты, которая ввела официальный кодекс деловой этики. Особые разделы развивались в течение многих лет, отражающие новые законы и правила, а также технологические разработки, однако наши основные ценности - основные заповеди, которые определяют Booz Allen - переживают.

Booz Allen гордиться культурой, которая поощряет и вознаграждает многие аспекты лидерства инновационное мышление, активное сотрудничество и личные услуги.

Объектом моего исследования стала корпоративная культура ООО «ХЕМИНА». В ООО «ХЕМИНА», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место корпоративная культура.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (Приложение 1).

Как показали исследования в организации основная масса опрошенных (33,3%) находится в трудоспособном возрасте, который обеспечивает высокую производительность. В тоже время в организации недостаточно молодых сотрудников (16,6%), что в дальнейшем может создать трудности в работе. В тоже время в организации примерно равно соотношение женского и мужского персонала (56 и 44% соответственно), что свидетельствует о сбалансированности коллектива.

Следует также отметить и тот факт, что 66,6% сотрудников имеют высшее образование. Это объясняется тем, что большинство специалистов заканчивали институты специального профиля ещё в советские времена и достаточно долго работали в данной отрасли. В тоже время у молодых сотрудников предприятия доминирует средне специальное образование (16,6%). Люди со среднем образованием (16,6%) в большинстве своём пришли в организацию сравнительно недавно с других предприятий.

Положительной тенденцией является и то, что на предприятии сформировался коллектив работников, которые работают в организации по 6 – 16 лет (66,6%). Это не только свидетельствует о достаточном времени для формирования сплочённого коллектива и развития корпоративной культуры, но и о том, что работники обладают высокой степенью квалификации. Большинство руководящего персонала проработало в организации более 16 лет (16,6%). Ветеранов организации насчитывается 6,7% опрошенных.

Специфика производства предприятия такова, что предполагает использование квалифицированного труда. Поэтому большинство опрошенных имеют квалификацию специалистов (70%), а 16,6% занимают должности руководителей среднего и низшего управленческого звена.

Важное значение с точки зрения целей исследования имеет и вопрос 8. 50% ответов свидетельствуют о том, что руководству удалось оптимизировать рабочие места сотрудников. Недовольными своими местами остаются 33,3% новых, молодых специалистов.

Организация управления в организации также немаловажен с точки зрения корпоративной культуры (Рис 2.2, все диаграммы по опросу даны в приложении 6). В тоже время 43,3% опрошенных не смогли чётко определить свой стиль поведения. Авторитарный стиль преобладает у 30% опрошенных, в основном у руководителей.

В организации преобладают традиционные способы передачи культуры (43,3) что вполне оправдано в сформировавшемся коллективе (Рис. 2.3). Значительное место занимает информационная составляющая как способ формирования культуры на предприятии (30%)

В тоже время мы можем сделать вывод о том, что это предпринимательская культура, поскольку 56,4% респондентов считают, что фирма не должна тратить средства на благотворительность (Рис. 2.4).

Но, не смотря на такие разногласия, в организации существуют сильные традиции, о чём свидетельствует ответы 73,3% респондентов в вопросе 15 (Рис 2.5).

Сотрудники, у которых наблюдаются конфликты, дали отрицательные ответы (23,3%). Поскольку молодых специалистов в опросе участвовало мало, то только 3,4% затруднились с ответом

В тоже время существующую корпоративную культуру поддерживают только 23,3% респондентов, в то время как 43,3 считают, что в ней есть значительные недостатки (Рис. 2.6).

На предприятии принято устраивать корпоративные вечеринки и совместно отмечать различные праздники. По крайней мере, 70% опрошенных принимают в них участие. Для 16 и 13% это является или не приемлемым поведением, или они не принимают в них участие.

Но, не смотря на такое времяпрепровождение, дружеские отношения сложились только у 33% процентов сотрудников. У остальных отношения или деловые или нейтральные (33 и 33% соответственно), что тоже является достаточно хорошо для организации (Рис. 2.7). Но можно высказать предположение, что некоторые люди побоялись высказывать мнение о конфликтах.

Это предположение подтверждается и ответом на вопрос 19, в котором никто не высказался о том, что в организации работают хорошие творческие люди (Рис 2.8). 66,6% не испытывают удовольствие от работы в организации. Можно конечно высказаться, что работа - это не место для получения удовольствий, но данная тенденция не может не настораживать. 33% респондентов имеют хорошие дружеские связи в коллективе.

Это также подтверждается ответами на вопрос 20, при котором 43,3% не считают свой коллектив сплоченным, а 30% высказывают мнение, что всё зависит о ситуации. Только 23 % считают свой коллектив однозначно сплоченным.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ООО «ХЕМИНА».

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Директор ООО «ХЕМИНА» постоянно представляет фирму в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте на основе электронных рассылок. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения.

Корпоративная культура организации оказывает немаловажное значение для разработки системы мотивации. Ведь от того, настолько хорошо работают информационные каналы, каковы разграничения функционала работников, есть и какая обратная связь с руководством, зависит эффективность разработки и внедрения системы мотивации персонала.

Для получения эмпирических данных было проведено исследование мотивации персонала организации при помощи анкеты, разработанной на основе опросника Ф.Герцберга, по двум категориям: «теперь» и «предпочтительно», для сопоставления имеющихся мотиваторов и желаемых персоналом организации.

Сотрудникам предлагалось ответить на вопросы анонимной анкеты, расставляя баллы от 1 до 5 по мере согласия с утверждениями вопроса в колонку «теперь» и «предпочтительно». Все вопросы, возникающие в процессе заполнения были разъяснены во избежание неточных ответов.

Результаты анкетирования были обработаны и объединены, после чего были выявлены общие показатели для организации по всем факторам по колонке «теперь» (Рис. 2.12)

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

и по колонке «предпочтительно» (Рис. 2.13).

Рис. 2.13. Факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работой сотрудников, «предпочтительно»

Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность работой по каждому фактору.

Если средняя сумма 3,5 и более баллов, то работник удовлетворен данной категорией.

2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данным фактором.

Менее 2,5 баллов – в работе есть серьезные проблемы и их следует обсудить и решить.

По двухфакторной теории Ф.Герцберга присутствующие в разработанном опроснике категории можно поделить следующим образом:

• гигиенические факторы – безопасность труда, условия труда, сотрудничество в коллективе, отношения с руководством, финансовые мотивы и вознаграждение;
• мотиваторы – содержание работы (интересная работа), достижения и успех, карьерный рост и продвижение, ответственность и признание.

После анализа полученной информации, становится видно, что в организации явно преобладают так называемые гигиенические факторы, которые не вызывают удовлетворения трудом, а лишь обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников. При отсутствии этих факторов поддержки, сотрудники будут чувствовать неудовлетворенность трудом, а при их наличии достигается всего лишь нормальное состояние. А вот группа факторов, отвечающая за удовлетворенность трудом, повышающая мотивацию персонала, явно не добирает до среднего уровня. В частности особое внимание нужно уделить таким мотиваторам как: содержание работы, карьера и продвижение и ответственность работы – так как они находятся в зоне критичности. И такие факторы как: достижение успеха и признание – так же нуждаются в контроле и поддержке. Их показатели говорят о том, что на данный момент эти категории в приемлемом состоянии, но чем ближе их значение к отметке «2,5», тем острее встает проблема их недостаточного уровня, и, как следствие, снижения эффективности. Из ответов сотрудников становится видно, что они желают увеличения доли как мотиваторов, так и гигиенических факторов. Но если можно говорить о том, что факторы поддержки на данном этапе имеют хорошие показатели, что говорит об отсутствии неудовлетворенности сотрудников, то «удовлетворители» следует развивать, иначе эффективность труда будет мала, сотрудники не раскроют свой потенциал полностью и не будут работать с полной отдачей. Отдельное внимание стоит уделить такому показателю как «потенциальная текучесть кадров». «Теперь» она хоть и не занимает критического положения, но явно относится к тем показателям, к которым надлежит присмотреться. Радует то, как видно из рисунка «предпочтительно», что сотрудники отмечают ее более высоким баллом, то есть при положительных изменениях персонал организации предпочтет остаться в организации. К каким показателям стремятся сотрудники по отношению к имеющемуся положению в организации видно на рис. 2.14.

Рис. 2.14 Сравнительная диаграмма факторов

Максимальные разрывы между текущим и желаемым состояниями говорят о том, насколько важен данный показатель для коллектива ООО «ХЕМИНА сейчас. Итак, самым существенным фактором является «содержание работы», второе место поделили «карьера и продвижение» и «достижения и успех», третье место занял фактор «ответственность работы». Первоочередное внимание следует обратить именно на эти факторы.

Корпоративнные символы: символика отсутствует, единая форма одежды, эмблема не разработана.

Корпоративнные мероприятия:

Если говорить об эффективности корпоративной культуры ООО «ХЕМИНА, встаёт вопрос определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите корпоративные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. Успех в деятельности ООО «ХЕМИНА» определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Уделение внимания вопросам корпоративной культуры связано с необходимостью повышенного внимания к духовной культуре. Это особенно важно для отечественных организаций в силу разрушения советской идеологии и снижения лояльности человека к труду и организации в целом.

Объекты, предметы внимания, оценки со стороны руководителя:

В настоящее время одним из основных объектов внимания руководства организации является микроклимат как одна из основных составляющий частей корпоративной культуры.

Для оценки состояния микроклимата в коллективе мы использовали методику оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера. В основе методики лежит метод семантического дифференциала. Методика состоит из 10 пунктов, каждый пункт оценивается от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе по мнению отвечающего. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.