Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Институт аттестации в системе государственной службы).pdf

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период.^[19] Готовая форма передается на подписание начальника, который вправе вносить свои изменения. Такой метод аттестации повышает показатель объективности итогов за счет консультирования профессиональным экспертов в данной отрасли. Такая аттестация повышает единообразие, не затрагивающая работников в отдельности, так как в формы вносит изменения всегда один человек.

Есть ещё один метод аттестация, в основе которого лежит прием сравнивания сотрудников (сравнительный метод). При использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.^[20]Итоги аттестации начальник выстраивает в рейтинг: от лучшего к худшему, также может объединять в группы по пятибалльной шкале в процентном соотношении. Этот метод очень простой при аттестации сотрудников. Эго удобно составлять, легко понять, а по результатом можно давать неплохие оценки в работе сотрудников .

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.^[21]

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).^[22]Цели должны быть самыми основными, так как должны отражать главные задачи на следующий период деятельности работников, поэтому их мало.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.^[23]

Сотрудник должен участвовать в принятие целей и решений, так как он ключевое звено в производстве продуктов и услуг, так же это повышает объективность оценки при аттестации, усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).^[24]

Главным недостатком такого метода является то, что работника оцениваю по выполнению главных целей и задач, а не по всем аспектам его труда, а значит оценка становится не так объективна, а она в свою очередь не очень хороша при принятии решения о перевода на новую должность или на повышение.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации привела к развитию новых методов аттестации которые рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. ^[25]

Оценка отдельных работников или бригад принимается с учетом оценки всего производства на предприятии.

Одним из новых является метод аттестации «360 градусов». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.^[26] Механизмы метода могут быть разными при аттестации(например: в бланке стандартные вопросы для всех, для бригад - дополнительные, для других групп - более углубленные). Так же имеются вопросы психологического направления, где сотрудники оценивают взаимоотношения между собой. В этом и заключается суть "360 градусов": оценить человека со всех сторон.

С каждым годом методов аттестации становится все больше. Они принимают большой успех, если смоделированы на особенностях процесса на производстве, просты в понимании всех сотрудников.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации.^[27] Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.^[28] В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).^[29]

При проведении аттестации надо учитывать, в какой бюджет обойдется сам процесс. После того, как выбран наиболее успешный метод, надо сложить количество всех работников, принимающие участие, умноженную на среднее значение з/п за единицу времени и расходы на продукты организации(ручки, бумагу и.т.д.). Если цель не оправдывает средства, пересматривается масштаб аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подбираются более простые методы.^[30]

Когда окончательное решение принято, необходимо:

1)Подготовить положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены;

2) Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

3)Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

4)Предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации. Процесс аттестации кадров подразделяется на четыре основных этапа:

- подготовительный (подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

- формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (заместитель председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрист консульт (член), социальный психолог;

- основной (организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов);

- заключительный (подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию).^[31]

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.^[32]

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.^[33]

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.^[34] Комиссия может рекомендовать аттестуемого при назначении на новую должности или при его повышении по карьерной лестницы.

Весь процесс проведения аттестации должен сопровождаться протоколированию.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия, организации для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв (характеристика) на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.^[35]

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др.^[36] На основании итогов аттестации издаются приказы, в которых объединяют сотрудников в группы по разным вопросам, таким как (назначение на новую должность, переводе болезни, поощрении, наказании, отправки на учебу или переподготовку и.т.д.).

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.^[37]

1.2 Отечественный и зарубежный опыт аттестации государственных служащих

Введение в России аттестования офицерского состава, притом с коллегиальным характером, относится к царствованию Петра Великого. По петровским указам производство унтер-офицеров в офицеры, а также капитанов в штаб-офицеры, делалось после обязательной баллотировки в чин, в которой участвовали все офицеры части.^[38] Начало письменной аттестации, притом первоначально исключительно с изложением отрицательных свойств аттестуемого, положено царским указом 1742 года, которым повелевалось: "ежели который по старшинству к произвождению явится не достоин, то командирам представить - именно зачем оного состоящего к произвождению по старшинству произвести невозможно".^[39] В 1756 году последовал новый указ, указавший на недостатки в кадровой работе и определивший меры их устранения. В этом указе рекомендовалось обращать особое внимание на качества офицеров вообще, при этом составители указа, пытаясь дать полный перечень достоинств и недостатков военнослужащих. Для включения всех сведений, характеризующих военнослужащих в формулярах, установленных еще в 1732 году (форма о людях), добавлялись графы. Так появилась письменная аттестация. В определенные сроки формуляры с подробными сведениями об офицерах должны были представляться в Военную Коллегию^[40]. Дальнейшие дополнения в правила аттестации были введены в 1838 году:

-право аттестования присваивалось единолично командиру части пользующемуся правами не ниже командира полка;

-в случае не аттестования офицера, предписывалось означать "с точностью и определенностью", за что именно он не аттестован;

-за несправедливую аттестацию закон грозил аттестующим ответственностью вплоть до увольнения со службы;

-командир дивизии свидетельствовал правильность аттестации;

- право утверждения и изменения аттестации было предоставлено командиру корпуса.

Не аттестование могло повлечь для офицера достаточно строгие взыскания:

- задержка повышения в чине;

- лишение права на отпуск;- предание суду на предмет увольнения в отставку.^[41]

В Своде военных правил 1859 года появляется уже прямое указание на право начальников представлять к увольнению от службы без суда лиц, неспособных к исполнению обязанностей по должности.^[42] В Своде военных правил 1869 года правила об аттестации изменяются лишь с формальной стороны: кондуиты или формуляры заменяются аттестационными списками, в которых излагаются сведения из послужных списков и единоличная аттестация командира части. Аттестация была единоличной, имела 4 степени (выдающийся, хороший, удовлетворительный и неудовлетворительный) тайной и письменной. Стекавшиеся со всей армии в Главный Штаб написанные по шаблону аттестации не давали нужных и правильных ответов о личности, деловых и моральных качествах аттестуемых.^[43] Русско-японская 1904 года дала понять не совершенствование офицерского корпуса, его недостатки, в связи с чем натолкнула на реформирование офицерского состава.

Первым шагом стало утверждение в 1906 году Высшей аттестационной комиссии^[44]. Вскоре, в виде опыта, на срок до 1 января 1909 года, было введено в действие "Временное положение об аттестации капитанов (ротмистров, есаулов), штаб-офицеров и генералов строевых частей и о выборе кандидатов на некоторые должности".^[45] По истечении этого срока Главным штабом был внесен в Военный Совет проект "постоянного" положения об аттестации.

По "временному положению" определение служебных достоинств военнослужащих должно было основываться на аттестациях, составляемых единолично непосредственными начальниками, обсуждении этих аттестаций в особых аттестационных совещаниях и на окончательном заключении высших начальников. Указанным способом определялось: