Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях»..pdf

Изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий:

1. Формулирование идеи и отбор информации.
2. Кодирование информации и формирование сообщения.
3. Выбор канала связи и передача сообщения.
4. Декодирование сообщения и восприятие информации.
5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.
6. Передача ответа отправителю.

Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов:

1. Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.
2. Сообщение – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.
3. Канал связи – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение [13, с. 54].

В процессе коммуникаций следует различать рациональные и нерациональные коммуникации. Рациональные коммуникации основаны на передаче информации посредством общепринятых символов, складывающихся в текст, речь. Нерациональные коммуникации возникают в тех компаниях, где организационная культура упала до примитивного уровня.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них [2, с. 104].

Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации:

1. Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытия себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.
2. Стиль «реализация себя» характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.
3. Стиль «замыкание в себе» присущ индивидам, стремящимся к изолированию.
4. Стиль «защита себя» широко используется для того, чтобы лучше узнать других и более правильно оценить их. Обычно такие индивиды мало отрыты для других, но любят обсуждать других.
5. Стиль «торговля за себя» характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации [16, с. 84].

К формам деловой коммуникации относят дискуссии, беседы, совещания, заседания, переговоры, брифинги, пресс-конференции, презентации, прием по личным вопросам, телефонные разговоры, деловая переписка и др. Многие практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляются коммуникации зависят от того, что известно о получателе информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что правильно подобрана форма коммуникации. То есть важно, чтобы коммуникатор правильно оценивал и форму получения  информации, а также значение  обратной связи.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях [5, с. 98].

Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг у друга; вертикальные, т.е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник) [12, с. 48].

Таким образом, плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Учитывая сложность управления конфликтными ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [18, с. 94].

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания [2, с. 104].

1. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели.
2. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [18, с. 94].

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
5. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет [9, с. 76].

Таким образом, можно использовать пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс – уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ В ООО «ДВ ПРОДУКТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ДВ Продукт»

Общество с ограниченной ответственностью «ДВ Продукт» является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на доли определенными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество создано решением учредителя №1 03.11.2009 г. и действует на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В целом можно отметить, что предприятие создано с целью комплексного обеспечения потребителей товарами. В соответствии с основной задачей стоящей перед ООО «ДВ Продукт», осуществляются следующие виды деятельности:

• • • 1. Оптовая и розничная торговля продукцией и прочими товарами.
      2. Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля.
      3. Сдача в аренду помещений, оборудования, имущества, автотранспорта.
      4. Другие виды деятельности.

Деятельность ООО «ДВ Продукт» осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «ДВ Продукт».

Предприятие осуществляет самостоятельную финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения с юридическими лицами, частными предпринимателями во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и услуг.

Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации. ООО «ДВ Продукт» реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ. Контроль и ревизия производственной и хозяйственной деятельности предприятия осуществляется налоговыми, природоохранными и другими органами, имеющими право контроля.

Клиенты ООО «ДВ Продукт» - как физические, так и юридические лица. Рынок организаций – это юридические лица, предприятия города и края. К юридическим клиентам ООО «ДВ Продукт» относятся организации, закупающие продукцию оптом, которые, как правило, в течение нескольких лет подряд сотрудничают с организацией. Рынок частных лиц – это физические лица, жители Хабаровска, Хабаровского края.

Структура рынка ООО «ДВ Продукт» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура доходов ООО «ДВ Продукт» по целевым

рынкам

Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются собственные источники и привилегированные средства (займы и кредиты), хотя в настоящее время в условиях нестабильной экономической ситуации, займам и кредитам, отводится второстепенное значение.

В настоящее время ООО «ДВ Продукт» предпочитает активно продвигаться в регионы: дистрибьюторская сеть находится в г. Владивостоке, г. Комсомольск-на-Амуре, г. Благовещенске, г. Биробиджане [23].

Схема формирования выручки предприятия представлена на рисунке 2.

ВЫРУЧКА

Продажа замороженных полуфабрикатов

Продажа мяса

Колбасные изделия

Другое

Рисунок 2 – Схема формирования выручки ООО «ДВ Продукт»

Выручка ООО «ДВ Продукт» (и соответственно прибыль) поступает из четырех источников: продажа замороженных полуфабрикатов; продажа мяса; продажа колбасных изделий; другое.

Руководством ООО «ДВ Продукт» были определены основные стратегические цели (установки) компании:

• активное продвижение компании на рынке г. Хабаровска, а также на рынке ДВФО. Достижение высоких темпов роста доли охватываемых рыночных сегментов;
• завоевание лидирующих позиций на рынке по показателям занимаемой доли рынка и объему реализованной продукции в натуральном выражении;
• постоянное расширение сети клиентов;
• стабильное функционирование компании с сохранением положительных тенденций в ее финансовом состоянии;
• создание эффективной системы обслуживания клиентов и системы высококачественной послепродажной работы с клиентами;
• сосредоточение усилий на формировании максимально благоприятного облика фирмы в глазах ее клиентов, приобретение статуса надежного и добросовестного партнера;
• формирование постоянного круга клиентов за счет использования активных методов привлечения партнеров (предоставление скидок, бонусов);
• осуществление мощной маркетинговой политики, направленной на расширение потенциального круга потребителей и формирование стабильного спроса на свою продукцию.