Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов ».pdf

Подпроцесс «Разработка бюджета общепроизводственных накладных расходов» Разрабатывается в ПТО под ответственностью главного инженера. На входе учитывает лишь Бюджет производства. Генерируемыми значениями переменных будут Nz = сумма постоянных накладных расходов за период плюс объем производства умноженный на коэффициент отказоустойчивости и других нештатных ситуаций, требующих расходов. Также через отношение между Nz и Bp получаем процент содержания данных расходов в бюджете Nza. В результате на выходе подпроцесса получим Nz, Nza, и документ «Разработка бюджета общепроизводственных накладных расходов».

Подпроцесс «Разработка бюджета прямых затрат на материалы» протекает в ОМТС и в зоне ответственности начальника ОМТС. Опираясь на уже готовый бюджет продаж и бюджет производственных запасов для выведения бюджета прямых затрат на материалы имеем объем закупки j-го ресурса , и с помощью него, прилагая таблицу цен на каждый , получаем сумму затрат H и Hp как сумму необходимую к оплате на один вид товара.

Как итог подпроцесса, на выходе мы получаем значений H и Hp, а также готовый документ «Бюджет прямых затрат на материалы», где помимо прочего по каждому товару указано, какие сроки оплат и отсрочек возможны.

После завершения всех вышеперечисленных подпроцессов, запускается подпроцесс «Разработка себестоимости реализованной продукции». В нем все еще проще. Есть матрица (коэффициентов использования ресурсов для производства единицы товара), и таблица цен единицы каждого ресурса , перемножаем их между собой и складываем суммы всех затрат на один товар:

В итоге на выход получаем таблицу показателей себестоимости продукции.

После завершения вычислений запускается подпроцесс «Разработка бюджета управленческих расходов» схема подпроцесса такая же, как у бюджета продаж. Управляет подпроцессом главный бухгалтер. Учитываются все управленческие расходы:

1. затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ;
2. стоимость аренды помещений или величина налога;
3. отопление и освещение помещений непроизводственного назначения;
4. услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д;
5. страховые выплаты и перечисления ФСС ПФР и тд.
6. премирование сотрудников

Сумма управленческих расходов за период равна Y. Также отразим ее как часть бюджета продаж Ya в процентах. На выходе получаем документ «Бюджет управленческих расходов».

На данный момент все подготовительные этапы завершены и под управлением заместителя генерального директора по экономике и финансам запускается подпроцесс составления отчета о прибылях и убытках. На входе подпроцесса мы имеем, что на прогнозируемый период мы знаем все будущие доходы как величина бюджета продаж плюс часть прочих доходов и все затраты (Бюджет прямых затрат на оплату труда, Бюджет общепроизводственных накладных расходов, Бюджет прямых затрат на материалы, Бюджет коммерческих расходов и бюджет управленческих расходов). На данном этапе необходимо данные со всех бюджетов свести в один общий документ и таким образом оценить прибыль, дополнительно учитывая в расходах налог на эту прибыль за период. Если прибыль слишком мала, то необходимо пересмотреть сметы за периоды. На выходе получаем значение чистой прибыли (A).

Следующим этапом, запускается подпроцесс «Разработка бюджета денежных средств» управлением заместителя генерального директора по экономике и финансам. На этом этапе он составляет документ отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов. На выходе получаем ожидаемое сальдо на конец периода. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Также на выходе подпроцесса будет документ «Бюджет денежных средств».

В конце запускается подпроцесс «подготовка Балансового отчета», который содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. И если все бюджет составлены правильно, то баланс должен сойтись, т.е сумма активов равна сумме обязательств предприятия и его капитала. На выходе подпроцесса мы получаем последний документ, балансовый отчет.

Последним этапом заместителя генерального директора по экономике и финансам презентует генеральному директору все результаты бюджетирования. Если результат не устраивает генерального директора, то он составляет дополнительный список требований (рисунок 6) и запускает процесс с самого начала с учетом данных требований. Если все корректно, то процесс завершается и на выходе мы получаем итоговый бюджет предприятия, включающий в себя все документы, которые были сгенерированы в процессе.

Рисунок 6. Составление дополнительного списка требования для бюджета

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Напоминаю, что целью работы являлась Разработка строгого регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов». Мы взяли для примера абстрактную организацию, отражающую свойства реальной организации, род деятельности которой производство пищевой продукции и ее реализация и на ее примере сначала построили процесс разработка бюджет, опираясь на существующее положение дел при планировании будущей деятельности предприятия.

На тот момент процесс был формализован минимально. Разработка бюджета опиралась лишь на приблизительный порядок действий, структуры деятельности не было организовано и взаимодействия между отделами было организовано живым обменом информацией, который не отражался в процессе. Соответственно и результат такой работы был в том, что разные отделы и ответственные лица как бы договаривались между собой как будет выглядеть итоговый бюджет. Такой подход позволяет получить «красивый» бюджет, который не отражает реальную картину в будущем и нет никакой личной ответственности за проделанную работу.

Именно поэтому в процессе анализа бизнес процесса в модели «как есть» в первую очередь мы перешли к разбиванию процесса на подпроцессы, для более формального и строгого описания порядка действий. Далее мы повысили уровень корпоративной безопасности и личной ответственности с помощью разграничения прав доступа. Так всегда точно известно, кто именно какие данные вводил и, кто ответственен за несоответствие прогноза. Также это повышает подсознательную ответственность и желание рядовых сотрудников в повышении квалификации для более точного прогноза, как и дает возможность финансового стимулирования ответственно подошедших к прогнозу сотрудников. Более того, используемый нами инструментарий ELMA как нельзя лучше подошел для такого сложного процесса и при всех его достоинствах это бесплатно. Он позволил не только по полной использовать самую современную нотаций BPMN в полном объеме, но и дал возможность при небольшой доработке ввести данный процесс практически на любом предприятии с минимальными изменениями.

Также расчет и динамическое изменение показателей бюджета удалось достаточно просто автоматизировать с помощью внутренних средств данного инструментария. Что конечно не является полным аналогом грамотно составленного бюджета, но позволит «на коленке» в течении нескольких минут проследить влияния любых показателей на итоговую прибыль в целом.

Таким образом можно с уверенностью сказать, что поставленные цели были полностью достигнуты, процесс построен «как должно быть».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 1997.
2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент, в 2-х томах. – СПб.: “Экономическая школа”, 1997.
3. Кинг А. Тотальное управление деньгами. – СПб.: “Полигон”, 1999.
4. Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Портер М. Конкуренция, – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.
6. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. – М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 1998.
7. Инфоцентр ELMA [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.elma-bpm.ru/infocenter/– Заглавие с экрана. – (Дата обращения: 10.04.2019).
8. ELMA нотация BPMN 2.0 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.elma-bpm.ru/bpmn2/– Заглавие с экрана. – (Дата обращения: 11.04.2019).
9. Форум ELMA Community [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://forum.elma-bpm.com/ – Заглавие с экрана. – (Дата обращения: 11.04.2019).