Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов ».pdf

Рисунок 1. Оргструктура предприятия.

Итак, процесс начинается с того момента как генеральный директор принял решение о разработке бюджета на год (Рисунок 2). Следующим шагом специалист отдела канцелярия(секретарь), осуществляет подготовку данного приказа, который отражает все действующие лица процесса, ответственность, а также цели, на которые сотрудники должны ориентироваться в процессе. После утверждения приказа он передается на исполнение.

Главным действующим и ответственным лицом назначается заместитель генерального директора по экономике и финансам. Его задача довести до определенных отделов, какие внутренние бюджеты и данные ему необходимы, чтобы сформировать три основных документа, которые будут являться итогом процесса под названием «Разработка бюджета». Это именно та структура, по которой на моем предприятии формировалось нечто наподобие бюджета. В принципе, на данной схеме все наглядно.

Рисунок 2. Схема выполнения процесса «Разработка бюджета»

Теперь нам необходимо определить, какими количественными и качественными показателям мы оперируем в процессе.

Итак, необходимые переменные, константы, и действия с ними:

1. Выпускается продукция N видов;
2. В производстве используется M видов ресурсов;
3. Значит, объем отдельного ресурса для каждого продукта задаем матрицей ;
4. Цена каждого вида ресурса ;
5. Себестоимость j-го продукта );
6. Продукция каждого вида реализуется в следующих объемах ;
7. Рыночная стоимость каждого вида продукции ;

После того, как бюджеты отдельных подразделений готовы, заместитель генерального директора по финансам собирает их вместе и на их основе составляет сперва отчет о прибылях и убытках, параллельно с ним выступает бюджет денежных средств предприятия. И как итог, получает балансовый отчет на год, в котором будут видны крупные проблемы или их отсутствие, хотя все зависит от точности предположений в бюджете продаж. И как результат, в идеале баланс должен «сойтись», т.е сумма активов будет равна сумме обязательств и итогового капитала.

Как мы все понимаем, приведенный выше процесс далек от идеала и его крайне необходимо улучшить, чем мы и займемся ниже.

4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ

Рассмотрев процесс «Разработка бюджета» в варианте AS-IS (как есть), мы приходим к выводу что его составление далеко от идеала. Предлагаю обозначить основные проблемы:

1. Пропущены и упрощены этапы составления отдельного бюджета производства, бюджета прямых затрат на оплату труда, Бюджета общепроизводственных накладных расходов, и последующий расчет себестоимости реализуемой продукции, бюджета коммерческих расходов, и не предусмотрена возможность ведения инвестиционного бюджета.
2. Математика хоть и присутствует, сведена к цифрам и коэффициентам, а не к переменным, что не дает возможности более полной автоматизации процесса и гибкости к изменениям.
3. Не участвуют в процессе зам директора по производству, главный инженер.
4. Нет управляющих схем процессов и подпроцессов.

Для того чтобы исправить данные недочеты и привести процесс к желаемому внешнему виду и структурному функционалу мы сделаем следующие изменения:

1. Формируем бюджет производства, ответственным лицом назначается зам по производству.
2. Бюджет прямых затрат на оплату труда формирует экономист совместно с начальником отдела кадров
3. Бюджет общепроизводственных накладных расходов будет формироваться в зоне ответственности главного инженера
4. Расчетом себестоимости реализуемой продукции займется маркетинговый отдел под руководством начальника отдела.
5. Также начальник отдела маркетинга должен разработать и предоставить бюджет коммерческих расходов, соответствующий бюджету продаж.
6. Перед формированием отчета о движении денежных средств зам директора по экономике и финансам будет готовить бюджет инвестирования.
7. Разработку каждого внутреннего бюджета и документа оформляем как подпроцесс, в котором внутри отдела расписаны все взаимодействия, запрашиваются внешние данные и генерируются внутренние. Выходным значением каждого подпроцесса будет являться документ с бюджетом или отчетом, а также общедоступные данные, для формирования отчетов другими ведомствами.
8. Сопровождение процесса будет проводиться двумя путями. С одной стороны, это использование внешних документов и формирование с их помощью отчетных документов (бумажный след). А с другой стороны это ведение базы данных с показателями, редактирование их и сохранение внутри программы со строгим разграничением доступа, что позволит обеспечить 100% сохранность данных, даст достаточную гибкость работы и наглядность при проверке и утверждении бюджета.

Таким образом мы разобрались с основными изменениями. Более детально результат мы сможем рассмотреть в следующей главе.

5. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

Начнем, пожалуй, с того что у нас инициатором процесса также остается Генеральный директор компании (Рисунок 3, который обозначает цели и задачи и формирует соответствующий приказ «О проведении бюджетирования». Основным действующим лицом остается зам по экономике и финансам. В этот раз он формирует задачу для отдела маркетинга в лице их начальника на начало разработки бюджета продаж и под его управлением запускает собственный подпроцесс «Разработка инвестиционного бюджета».

Рисунок 3. Схема выполнения процесса «Разработка бюджета» как должно быть

В подпроцессе «разработка инвестиционного бюджета» зам генерального директора по экономике и финансам, в котором он прогнозирует возможные инвестиции денежных средств предприятия для получения дополнительной прибыли, оценивает ликвидность данных инвестиций и на выходе оформляет документ «Инветиционный бюджет»

В момент получения задания отделом маркетинга у них стартует внутренний подпроцесс под названием «Разработка бюджета продаж» (Рисунок 4). В качестве входных данных подпроцесс получает стратегический план предприятия и основываясь на нем начинает работу. А именно, Начальник отдела рассматривает задачу, стратегический план, приказ на проведение бюджетирования. Рассмотрев, он назначает исполнителя из сотрудников отдела, формирует для него задачу, и передает входные данные. Сотрудник имеет возможность на обратную связь пока полностью не разберется в сути поставленной задачи.

Рисунок 4. Схема выполнения процесса «Разработка бюджета продаж»

После того, как сотрудник отдела разобрался в сути поставленной задачи, он начинает формировать необходимые данные для разработки бюджета (Рисунок 5). Он должен заполнить имеющиеся данные по номенклатуре выпускаемой продукции, ее численному разнообразию, также прогнозируемые объемы реализации (возможно с разбивкой на периоды), таблицу прогнозируемых цен на реализуемую продукцию, а также дополнительные прогнозы влияния разных факторов на реализацию товара в бюджетируемом периоде. Также необходимо заполнить коэффициенты относительной оплаты (отсрочки поступления дс за товар) в периоде. После заполнения существующими данными есть возможность самоконтроля и выяснения, точно ли введенные исходные данные соответствуют реальности и если нет то необходимо провести работу по их обновлению и заново ввести в программу.

Рисунок 5. Контекстные переменные подпроцесса, используемые в задании Введение начальных значений

Как только исходные данные полностью устраивают исполнителя, он приступает к формированию бюджета продаж, как документа, и получению итогового количественного показателя бюджета продаж (Bp):

Где это прогнозная цена реализации i-го вида продукции, а это прогнозный объем реализации i-го вида продукции. В дальнейшем исполнитель представляет результат своей работы начальнику отдела вместе с документами и данными, которыми он руководствовался. Начальник отдела со своей стороны проверяет корректность оформления, верность расчетов и истинность прогнозов и дополнительных факторов. В том случае, если необходимо внести изменения, он формирует задание по корректировке и возвращает процесс в исходное состояние, но уже с новым заданием. Если все корректно и результат начальника устраивает, то подпроцесс завершается и на выходе, в основном процессе мы имеем оформленный документ «Бюджет продаж» и заполненные значения внутренних переменных, таблиц, отчетов, которые будут в дальнейшем использоваться другими при формировании бюджета отделами.

Стоит сразу определиться, что структура подпроцесса «Разработка бюджета продаж» является типовой и остальные подпроцессы выглядят также, меняются только переменные. Так что в дальнейшем я не буду преводить схемы подпроцессов, лишь расскажу какие данные для подпроцессов являются входными, какие генерируются в подпроцессе и какие документы мы получаем на выходе.

Следующая пользовательская задача «Презентация бюджета продаж» (рисунок 3) служит лишь для того чтобы обеспечить запуск подпроцессов разработки бюджета в других отделах помимо отдела маркетинга.

Следующим пунктом отдел маркетинга начинает работу над бюджетом коммерческих расходов, которые потребуются для обеспечения объемов продаж из бюджета продаж. Входными данными будут являться сгенерированные ранее данные из бюджета продаж. Используем общеизвестные данные, такие как объем продаж, цена товара, итоговый бюджет продаж. В течении работы, сотрудник отдела маркетинга формирует оценку необходимых затрат на сбыт, включая затраты на продвижение товара, затраты по хранению, страховке и складированию продукции. Формирует общие затраты, Bk = сумма всех коммерческих расходов в отчетном периоде. Естественно , и с помощью отношения получает Bka как % от Bp, и этот же процент будет оставлять ту часть коммерческих расходов в цене товара. Это поможет в дальнейшем анализе бюджета предприятия.

После разработки бюджета продаж Зам по производству запускает подпроцесс разработки бюджета производства, для обеспечения необходимого объема продаж. Он поручает инженеру ПТО подготовить бюджет производства.

Инженер ПТО получает как входные данные бюджет продаж, и с учетом мощностей, предоставляет данные по количеству произведенных товаров разных номенклатур за период. Исходит из отношения, что необходимый объем выпуска i-го товара = планируемый объем продаж i-го товара + запас i-го товара на конец периода – объем i-го товара на складе на начало периода. В итоге получаем таблицу значений . Исполнитель также учитывает возможные перебои производства и скачки спроса, и исходя из этого формирует желаемый запас товара на складе. На выходе данного подпроцесса как итог получаем готовый бюджет производства.

Следующим шагом разработку бюджета производственных запасов получает в работу Начальник ОМТС и запускает соответствующий подпроцесс (по той же схеме что ранее).

В нем он назначает соответствующего инженера ОМТС сформировать бюджет, уточняет задачу, передает как входные данные приказ, бюджет продаж.

Инженер ОМТС исходя из того, что для обеспечения продаж, согласно бюджета производства, необходимо изготовить i-го товара в количестве . Для вычисления объемов каждого ресурса этого потребуется строку перемножить с матрицей (коэффициентов использования ресурсов для производства единицы товара), и построчно сложить объемы для получения итогового объема j-го ресурса . А именно:

Объем закупки j-го ресурса = итоговый объем j-го ресурса + запас j-го ресурса на конец периода – объем j-го ресурса на складе на начало периода. На выходе подпроцесса будет таблица значений , которая отражает необходимые объемы ресурсов к приобретению, а также оформленный документ «Бюджет производственных запасов» который инженер ОМТС предоставляет Начальнику ОМТС.

Далее, одновременно с подпроцессом «Разработка Бюджет производственных запасов», запускаются аналогичные подпроцессы «Разработка бюджета прямых затрат на оплату труда», «Разработка прямых затрат на материалы», «Разработка бюджета общепроизводственных накладных расходов».

Подпроцесс «Разработка бюджета прямых затрат на оплату труда» разрабатывается в бухгалтерии, по факту, получая цифру, сколько будет выплачено сдельной и фиксированной часть з/п на производственный участок №1 в течении отчетного периода Z. Также при рассмотрении процентного соотношения между Z и Bp, получаем коэффициент Za, который отражает процент зарплаты сотрудникам из суммы объема продаж, и может быть использован как отражение зарплатной части в стоимости товара. В итоге на выходе получаем Z, Za, и документ «бюджет прямых затрат на оплату труда».