Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «ТоргАльянс»).pdf

3.1. Выявление и оценка показателей конфликтности трудового коллектива торговой организации

ООО «ТоргАльянс» базируется на продаже канцелярских товаров. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с покупателями.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В ООО «ТоргАльянс», как уже было определено раньше, большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «ТоргАльянс» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Директор всегда разрешает конфликтные ситуации между своими подчиненными.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить мирными способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

3.2. Проблемы управления конфликтами в организации

Проанализировав микроклимат магазина установлено, что основные конфликты возникают между директором и подчиненными. При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны. Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Региональный центр оценки персонала предлагает «тренинг поведения в конфликтных ситуациях» или «тренинг мотивации и управления персоналом»; Центр Бизнес Решений «STAFF» и Русская школа управления (на базе Технологического университета) проводит семинары и тренинги по выявлению наилучших методов оценки специалистов различных уровней, эффективной организации рабочего процесса персонала, приглашая специалистов с большим опытом работы из Москвы и других регионов России.

Для оптимизации роли и функции руководителя в формировании социально – психологического климата и устранению конфликтов в дипломной работе предложена программа совершенствования механизмов сплочения малой группы.

1. На первом этапе было предложено внедрение в ООО «ТоргАльянс» так называемого Механизма Активного Развития (MAP), который предложен и внедрен уже на множестве предприятий, ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности. Предполагается создание временной группы, состоящей из членов коллектива - в нее войдут все члены коллектива.

Автором предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития рабочих групп, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников ООО «ТоргАльянс» и организацию их групповой слаженной работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами временной группы. Создание временной группы в ООО «ТоргАльянс» - не самоцель; эта группа создаются как средство обслуживания деятельности ООО «ТоргАльянс» не только в области текущего функционирования, но и в области перспективного развития.

Материальное вознаграждение членов временной группы и работников, содействующих их работе, планируется осуществлять по конечному эффекту (достижение определенной доли полученного фактического экономического эффекта).

В число основных условий, обеспечивающих активное развитие, входят:

1. материально-техническое обеспечение;
2. стимулирование;
3. обучение;
4. организационно-правовое обеспечение;
5. информационное обеспечение;
6. социально-психологическая поддержка.

Для стимулирования активного развития персонала ООО «ТоргАльянс» используются материальное поощрение и различные формы морального стимулирования.

2. На втором этапе необходимо повышение лояльности персонала к их коллегам.

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как материальными способами, так и нематериальными.

Важным заключением из проведённого исследования стало осознание того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и многое другое.

В ООО «ТоргАльянс» практически все перечисленные способы материального стимулирования действуют, и, единственное, что я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало распространен подобный опыт.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий).

Так как в магазине нередко возникают конфликты между менеджером и продавцом - имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы магазина в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия.

Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Но по причине того, что ООО «ТоргАльянс» является очень маленькой фирмой с небольшими доходами, содержать психолога постоянно не предоставляется возможным. В этом случае также можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить – это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке персонал раскрепостится и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

На основании проведенной диагностики разрабатывается комплекс практических мероприятий по профилактике и коррекции конфликтов сотрудников с учетом вклада тех или иных факторов. Формами проведения данных мероприятий могут быть лекции, семинары, практические занятия с элементами тренинга.

Профилактические и коррекционные мероприятия должны направляться на снятие действия факторов, являющихся стрессогенными для сотрудников. Основные направления практической работы могут включать работу с личностными особенностями сотрудников, снижение рабочего напряжения, обучение навыкам управления стрессом, оптимизацию организационных характеристик и взаимоотношений в коллективе (таблица 1).

Для снижения негативного воздействия индивидуальных факторов может проводиться практическая психологическая работа, направленная на коррекцию индивидуально-личностных особенностей и мотивационной сферы работника

Таблица 1

Основные направления практической психологической работы с работниками по профилактике конфликтов