Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «ТоргАльянс»).pdf

В-третьих, несоответствия, возникающие в процессе осуществления трудовой деятельности, часто порождаются несовместимостью действий человека с нормами и ценностями жизни, принятыми в его коллективе. Или другая, аналогичная, конфликтогенная причина: ролевые расхождения в системе отношений "лидерство-подчинение", когда, скажем, происходит расхождение общих ожиданий коллектива относительно поведения людей на определенных официальных должностях с их реальными действиями [12, с. 78]

Последняя причина в основном связана с плохим представлением официальных функций персонала во многих наших учреждениях. В результате люди имеют неверное представление о том, кто за что отвечает и что они делают [14, с. 78]. Кто-

Отсутствует перечень причин возникновения конфликтов, в том числе и на рабочем месте. И по причинам, только что упомянутым, можно добавить еще много того, что возникло из организационной практики. Скажем, отметил Л. Яккока и нормальное для вертикали управления организацией: “сотрудники штаб-квартиры компании осуществляют общее проектирование своей деятельности. Именно они приводят всю работу оперативных работников в стройную взаимодействующую систему. По сути, сотрудник центрального аппарата может быть эффективным только в том случае, если он набрался навыка оперативной деятельности. Однако склонность господствует исключительно в крупных компаниях, в которые берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не понимающего в том или ином бизнесе, и назначают его на должность в центральный офис компании. Человек по-прежнему не обладает никакими реальными навыками, а скорее указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что он якобы все делает ненормально. На протяжении всей моей карьеры мне приходилось тратить слишком много времени на изучение таких противоречий между руководителями центрального аппарата и оперативными начальниками — противоречий, которые вовсе не обязаны были появляться. [16, С. 67].

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Обзор поведения людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие после этого распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в дальнейшем:

Считается, что конструктивное разрешение противоречий зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватность воспринятия противоречия; 2) открытость и результативность общения; 3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определение существа противоречия.

Что касается адекватности воспринятия противоречия, то, имеется ввиду, довольно точная, не искаженная личными увлечениями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, сложно избежать могущества отрицательной установки в отношении отвратной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки иного. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По словам О.Н.Громовой «Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш компаньон настроен экстраординарно недружелюбно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, компаньон переживает враждебность к нам, и наше заблаговременное допущение, правда оно и было неправильным, незамедлительно подтверждается» [15, с. 116].

Из этого следует, что мы обязаны быть максимально неспешными в своих оценках других людей, исключительно если речь идет о противоречии с ними.

Дальнейший фактор конструктивного разрешения раздоров - открытость и результативность общения противодействующих сторон. Эксперты обращают внимание на такой значительный момент, связанный с разрешением противоречия, как открытое обсуждение задачи, в ходе которого стороны, не стесняясь и не унимая эмоции, добросовестно высказывают свое осознавание протекающего. Сходственная конфронтация содействует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Зачастую открытое выражение взоров и чувств закладывает основу для построения в будущем доверительных отношений между оппонентами.

Совместно с тем каким бы острым не было соударение, оно должно бесстрашно исключать проявления хамства.

От того что открытость общения - это не только безумное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения задачи, отлично бы, если бы всякий из противников мог известить иному следующее: что я хотел бы сделать, дабы позволить противоречие? каких реакций я ожидаю со стороны иного? что я собираюсь предпринять, если компаньон поведет себя не потому что я жду? на какие итоги я верю если будет достигнуто соглашение?.

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, безусловно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Реально любая конфликтная обстановка проблемная и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной обстановки. И от того что в межличностных противоречиях участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении задачи, а оно неминуемо требует сотрудничества участников взаимодействия.

2.2.Этапы управления конфликтами

Для того дабы определить существо противоречия, участники противоречия обязаны согласовать свой представления о сложившейся обстановки и выработать определенную тактику поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый нрав, разворачиваются в дальнейшем направлении:

ШАГ 1. Определение стержневой задачи.

На этом этапе нужно отчетливо уяснить суть задачи, приведшей к противоречию. При этом дюже значимо дабы противники осмысливали своеобразие видения задачи: как собственного, так и оппонента, имеющееся тут сходства отличия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин противоречия.

Обыкновенно они служат причиной для появления противоречия, зачастую затеняя правдивую причину и затрудняя обзор. Следственно следом за уяснением стержневой задачи уместно проанализировать собственное поведение на предмет обнаружения конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск допустимых путей разрешения противоречия.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам противоречия:

а) Что я мог бы сделать дабы позволить противоречие?

б) Что мог бы для этого сделать мой компаньон?

в) Каковы наши всеобщие цели, во имя которых нужен обнаружить выход из противоречия?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из противоречия.

На этом этапе речь идет о выборе особенно подходящего метода разрешения противоречия, вызывающее обоюдное удовлетворение конкурентов.

ШАГ 5. Реализация обозначенного совместного метода разрешения

противоречия.

Тут конфликтующим сторонам дюже значимо, придерживаясь обозначенной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-нибудь сомнений друг у друга касательно искренности выраженных ранее намерений позволить противоречие.

ШАГ 6. Оценка результативности усилий, предпринятых для разрешения противоречия.

На ее основании задача считается либо разрешенной, либо делается итог о необходимости работы над ней, изредка опять повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение конкурентов в сторону разрешения противоречия немыслимо вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность воспринятия людьми протекающего, открытость их отношений и присутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2.3. Обзор поведения конфликтующих сторон и посредника

А.Г.Поршнев, В.С.Кремов предлагают следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны обязаны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой объективный выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не привлеченным в противоречие.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и применением его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть больше каждого пригоден, если он выслушивает соответствующие взоры всякой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение задачи, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного расположения посредник подчиняется одной либо обоим конфликтующим сторонам, нужно иметь ручательства, что это обстоятельство в данный момент либо в грядущем не отразиться на его действиях по разрешению противоречия.

7. Посредник должен тяготиться поддерживать всякую сторону в выражении его соответствующих взоров и чувств, содействовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обговариваемой задаче.

8. Посреднику следует подмогнуть конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу [4, с. 78].

В интересах результативного функционирования коллектива начальнику не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные раздоры, принимая точку зрения той либо иной стороны 6, с. 123].

Умнее каждого ему находиться как бы “над схваткой”. Впрочем не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на протекающие процессы.

Для этого крайне подходящей является роль посредника. Помимо того удачная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Вследствие присутствующим установкам на противоречие как негативное явлении множество людей считает, что они не могут ими руководить и усердствуют их избежать, когда это допустимо. Но противоречие нехорошо поддается коррекции, когда он теснее купил разорительную силу. Это необходимо знать, и администраторы и служащие обязаны понимать, что противоречие обогащает жизнь, если им верно руководить.

Противоречие помогает отдельному рабочему коллективу и организации в совокупности быть в русле протекающих событий, он разрешает определить, что необходимо для становления и модернизации всех сфер. Знание руководить противоречием может стать решающим для выживания коллектива в совокупности.

Противоречие также ставит служащих перед необходимостью непрерывно общаться друг с ином и знать друг о друге чуть огромнее. Члены коллектива начинают отличнее понимать своих коллег, становятся больше эмоциональными к загвоздкам других людей. Люди, наконец, оценивают надобность понимания норм и желаний иного и неосуществимость быть свободным от социума, живя в нем.

Жить и трудиться совместно - сложно, и этому необходимо намеренно учиться. Противоречие, порождая споры, проверяет и каждый коллектив, и всякого служащего в отдельности, и может значительно подмогнуть и в процессе разбора задачи, и выработке решения.

Сам по себе противоречие не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и администраторы обязаны руководить им, делая максимально пригодным. Если же они чураются обсуждения своих сложностей и опасений, они не могут осознать ни реального состояния, ни путей становления, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же искусно руководить противоречием, он укрепляет и коллектив и организацию в совокупности.

3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГАЛЬЯНС»