Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат^[6].

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «СИТИСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «СитиСтрой» была основана в Брянске в 2009 году. Общество с ограниченной ответственностью «СитиСтрой» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Юридический адрес: г. Брянск, пер. 2 Мичурина, д.1. Место нахождения общества: г. Брянск, ул. Красноармейская, д. 97.

Общество имеет печать со своим наименованием, расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков. Директором предприятия ООО «СитиСтрой» является Лазарев Александр Олегович.

Виды деятельности общества:

- устройство покрытий полов и облицовка стен;

- производство общестроительных работ;

- устройство покрытий зданий и помещений;

- производство прочих строительных работ;

- производство прочих отделочных и завершающих работ.

Также для удобства и оперативности работ, для замеров, консультации и предварительных расчетов на объект бесплатно выезжает представитель компании, инженер-технолог, который определяет стоимость и конфигурацию будущих конструкций натяжных потолков.

Общество как юридическое лицо действует на основании Устава с момента его государственной регистрации в порядке, установленным законодательством для регистрации юридических лиц.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников, он равен 10 тысячам рублей. Размер уставного капитала общества и номинальная стоимость долей участников общества определяются в рублях. Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер доли участника общества в уставном капитале общества определяется в виде процентов. Размер доли участника общества должен соответствовать соотношению номинальной стоимости его доли и уставного капитала общества.

Помимо этого компанией осуществляется сервисное обслуживание любых видов выполненных работ, производятся необходимые ремонты и замена полотен. Предприятие имеет в собственности складские помещения общей площадью 144,8 кв. м.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

При анализе маркетинговой среды предприятия рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду фирмы.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты.

Проанализируем внешнюю среду ООО «СитиСтрой», которая складывается из факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.

В таблице 1 изобразим возможности и угрозы предприятия ООО «СитиСтрой».

Таблица 1

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды ООО «СитиСтрой»

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 – большое значение, 2 - умеренное значение, 1 – слабое значение. Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность (возможность), -1 – негативная направленность (угроза).

По результатам PEST(E)-анализа можно сделать вывод о том, что опасность для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза – это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате кризиса. Среди возможностей, открывающихся перед предприятием, стоит отметить различного рода мероприятия, которые проводятся властями как на областном, так и на федеральном уровне. Реализация программ поддержки предпринимательства способствует развитию предприятий.

Отрасль натяжных потолков активно развивается, являясь одной из самых перспективных. Проанализировав сделанные выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов, оценив их.

Полученная в таблице 1 сила влияния составляет 47. Она попадает в область от -147 до 147. Следовательно, общее влияние макросреды на ООО «СитиСтрой» можно охарактеризовать как нейтральное.

Таким образом, проведя анализ макроокружения организации, перейдем к анализу факторов внешней среды, которые оказывают на нее прямое воздействие.

Основу анализа непосредственного окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1-я сила – производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Рынок по производству натяжных потолков продолжает динамично развиваться. Внутриотраслевая конкуренция оценивается как очень жесткая. Фирме ООО «СитиСтрой» принадлежит около 8% рынка. Появление новых конкурентов возможно, то есть фирме следует проводить политику по усилению конкурентных преимуществ. Перечень конкурентов ООО «СитиСтрой» очень велик. Таким образом, влияние первой силы дает возможность в виде стимула для усиления конкурентных преимуществ, основная угроза дальнейшее ужесточение конкуренции.

К основным конкурентам ООО «СитиСтрой» относятся: ООО «Камелот», ООО «Потолок 32», ООО «Велес», ООО «Ратна», ОАО «Вилайн».

Для выявления сильных и слабых сторон конкурентов проведем оценку конкурентоспособности учреждения. С этой целью заполним и проанализируем таблицу 2.

Таблица 2

Преимущества по отношению к потенциальному клиенту

Шкалируем важность: от 1 – совсем не важно, до 5 – очень важно.

Шкалируем оценку: от 1 – очень плохо, до 5 – отлично.

Для заполнения таблицы используем формулу:

I=В*О, (1)

где I – интегральная оценка,

В – важность показателя для потребителя,

О – субъективная оценка потребителем товара по данному показателю.

На основе анализа полученных показателей строим многоугольник конкурентоспособности (см. рис. 6): вводим столько осей, сколько факторов оценивается в анализе. Многоугольники накладываются один на другой и делается вывод об уровне конкурентоспособности по различным факторам.

Таким образом, приемлемыми факторами ООО «СитиСтрой» являются качество услуг, кадры и цены. Спектр оказываемых услуг примерно одинаков с основными конкурентами. Для определения позиций ООО «СитиСтрой» на рынке натяжных потолков, построим карту позиционирования (рис. 6).