Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (АО «ДОК № 5»).pdf

Рисунок 1- Структура управления предприятия АО «ДОК №5»

Среднесписочная численность работников в 2017 г. составила 114 человек.

Таблица 2

Технико-экономический анализ АО «ДОК №5»

Сумма выручки АО «ДОК№5» равна 99 325 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 124 928 тыс. руб. в 2017 г. (+25,78%). Увеличение объема сбыта свидетельствует о способности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики.

Общая сумма валовой прибыли АО «ДОК№5» составляет 46 009 тыс. руб. на конец периода исследования против 54 095 тыс. руб. в 2015 г. Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у АО «ДОК5» на каждый рубль продаж приходится 0,3683 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Наблюдается снижение эффективности работы управленцев в течение 2015-2017 гг., ведь значение операционной маржи сократилось на 17,63%.

 Таблица 3

Численность и структура персонала

Продолжение таблицы 3

Источник: подготовлено автором

На исследуемом предприятии основная доля работников приходится на категорию «рабочие» - более 71%; в категории служащих стабильный показатель имеют категории «руководители» и «служащие».

Таблица 4

Состав работников по образованию

Источник: подготовлено автором

Численность персонала за последние три года имеет тенденцию к снижению. Это связано с принятой программой по совершенствованию организации управления и снижению производственных расходов АО «ДОК №5». Данные таблицы показывают, что уровень образования в целом по предприятию изменяется незначительно. В АО «ДОК №5» нечасто организуется курсы целевого назначения, обучение рабочих вторым и смежным профессиям, повышение квалификации, переподготовка, новая подготовка, что существенным образом влияет на неэффективность структуры персонала по образованию. Важно отметить, что на предприятии не формируется резерв кадров, предприятие не пополняется молодыми специалистами.

Таблица 5

Состав работников по рабочему стажу

Источник: подготовлено автором

На предприятии АО «ДОК №5» достаточно уравновешенная структура персонала по рабочему стажу. В отчетном году наибольший вес (20%) занимают работники со стажем работы от 21 до 30 лет и категория «До 3 лет». Кроме того, количество работников со стажем работы до трех лет имеет общую тенденцию к снижению, это связано с оптимизацией численности персонала. Значительную часть занимают работники со стажем работы свыше 30 лет, и данный показатель не изменяется.

Таблица 6

Состав работников по возрасту

Источник: подготовлено автором

Итак, больше всего работников АО «ДОК №5» приходится на возраст 31 – 40 и 41 – 50 лет. Количество работников свыше 50 лет с каждым годом уменьшается. 

Таблица 7

Анализ показателей доходности предприятия

Источник: подготовлено автором

Каждый рубль, направленный в активы АО «ДОК№5», позволил заработать 0,0416 рублей чистой прибыли в 2017 г. Низкое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало неэффективно. Такая ситуация связана с действием определенных факторов, а именно снижение конечного финансового результата с 17 065 тыс. руб. до 11 910 тыс. руб. и рост стоимости привлеченных активов с 244 541 тыс. руб. до 309 682 тыс. руб. оказывает плохое влияние на конечное значение рентабельности активов.

Каждый рубль привлеченного собственного капитала позволил сгенерировать 0,0449 рублей чистой прибыли для собственников в 2017 Низкая рентабельность говорит о том, что собственникам целесообразно вывести средства и разместить их в различных финансовых инструментах на бирже. Это позволит сгенерировать более высокий финансовый результат. Текущее значение рентабельности собственного капитала обеспечило окупаемость собственного капитала на уровне 22,25 лет.

Значение показателя рентабельности производственных фондов АО «ДОК№5» равно 70,26%, что на 34,59% меньше значения на конец 2015 г.

2.2 Прогнозирование потребности в персонале. Методы планирования кадровых потребностей АО «ДОК № 5»

Рассмотрим процесс планирования состава и количества персонала на исследуемом предприятии.

1. Прогнозирование потребностей в персонале: первым шагом в процессе планирования рабочей силы является прогнозирование потребностей в персонале и определение действий, необходимых для удовлетворения этих потребностей. Важнейшим шагом в прогнозировании кадровых потребностей является обзор целей и стратегий организации. Этот шаг включает обзоры как на уровне корпоративного предприятия, так и на уровне бизнес-единицы (отдела, департамента, цеха). Если организация преследует цели роста, может возникнуть необходимость в увеличении размера человеческих ресурсов фирмы.

2. Прогнозирование внутреннего предложения: после прогнозирования потребностей в персонале руководители могут прогнозировать внутренние потребности в человеческих ресурсах. Прогноз внутреннего предложения основывается на изучении видов человеческих ресурсов, внутренних для организации, демографии этих ресурсов (особенно лет до выхода на пенсию) и стабильности людей, которые в настоящее время работают. Этот процесс может включать анализ работы, который представляет собой систематическое исследование того, что делается, когда, где, как, почему и кем в текущих и прогнозируемых работах. Анализ заданий может использоваться для написания описаний заданий и спецификаций заданий.

Описание работы — это письменное заявление о должностных обязанностях и обязанностях. Описание работы часто включает условия работы, а также инструменты, материалы и оборудование, используемые для выполнения работы. Спецификация задания — это список навыков, способностей, образования, опыта и других квалификаций, необходимых для работы. Анализ работы может включать аудит человеческих ресурсов. Аудит человеческих ресурсов представляет собой перечень сильных и слабых сторон текущего персонала. Например, такой аудит может выявить слабость в навыках информационных технологий нынешних сотрудников в то время.

3. Прогнозирование внешнего предложения: как только менеджеры спрогнозируют внутреннее предложение, они могут прогнозировать внешнее предложение. Как и при прогнозировании внутреннего предложения, этот шаг включает в себя обзор навыков, способностей, образования, опыта и других квалификаций, необходимых для работы.

4. Исправление нехватки или избытка: из прогнозов и сопоставлений поставок и потребностей организация в состоянии исправить дисбалансы. Если в организации есть избыток, руководство должно решить вопрос о стоимости человеческих ресурсов для предприятия и если оно будет иметь излишки, пока нормальный оборот и выход на пенсию не исправят ситуацию.