Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (АО «ДОК № 5»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актцальность исследования. Управление человеческими ресурсами (HRM) — это функция внутри организации, которая фокусируется на наборе, управлении и обеспечении руководства для людей, работающих в организации. Как можно себе представить, все процессы и программы, затронутые людьми, являются частью плоскости HR[2]. Менеджмент HRM предоставляет знания, необходимые инструменты, обучение, административные услуги, коучинг, юридические и управленческие консультации, а также контроль за деятельностью сотрудников, которые необходимы организации для успешной работы[6]. Многие отделы кадров отвечают за развитие организации, которая порождает культуру организации. На них возлагаются обязанности по надзору за обеспечением того, чтобы их организация надлежащим образом создавала команды и вдохновляла на расширение прав и возможностей сотрудников. Дополнительные мероприятия, спонсируемые управлением персоналом, могут включать работу с сотрудниками и общественностью. Они являются частыми наставниками и членами групп сотрудников, которые занимаются благотворительностью, деятельностью по вовлечению сотрудников и событиями, которые включают семьи сотрудников[4].

Прошли те дни, когда сотрудники HR получили руководство от исполнительной команды относительно их приоритетов и потребностей. В настоящее время ожидается, что HR будет стоять во главе управления и рекомендовать процессы, подходы и бизнес-решения, которые повысят способность людей организации эффективно вносить свой вклад.

Новая роль HRM включает стратегическое направление и показатели/ измерения HRM, чтобы понимать их ценность. Сотрудники, работающие в HRM, должны продемонстрировать свою ценность, удерживая своих работодателей и компанию от судебных исков и возникающего хаоса на рабочем месте. Они должны выполнять балансирующую работу для обслуживания всех заинтересованных сторон организации: клиентов, руководителей, владельцев, менеджеров, сотрудников и акционеров/собственников. Исходя из этого, трудно недооценивать важность эффективной, современной HRM-функции внутри организации, чем и объясняется актуальность темы представленного исследования.

Объект исследования – АО «ДОК №5» (г. Москва).

Предмет исследования – система менеджмента человеческих ресурсов, сформированная на предприятии.

Целью курсовой работы является исследование аспектов менеджмента человеческих ресурсов.

Последовательность решаемых в исследовании задач выглядит следующим образом:

1) исследовать концепцию управления человеческими ресурсами;

2) раскрыть особенности менеджмента человеческими ресурсами, содержание/роль, формы и методы кадровой работы.

3)проанализировать систему менеджмента человеческих ресурсов на предприятии, объекта исследования.

4) проанализировать кадровую структуру в АО «ДОК №5», то есть рассмотреть структуру, провести анализ персонала, систему мотивации и эффективность сотрудников предприятия.

5) исследовать организацию менеджмента человеческих ресурсов, дать её характеристику, рассмотреть пути совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в АО «ДОК №5», в частности кадровый резерв и система наставничества.

Степень разработанности темы исследования. При написании работы использовались, в основном, учебная литература по совершенствованию управления человеческими ресурсами таких авторов, как: А. Г. Эфендиев, Е. С. Балабанова, А. В. Ребров и др.

Структура работы. По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованных источников.

1. Человеческие ресурсы предприятия: концепция управления

1.1 Роль менеджмента человеческих ресурсов в экономике предприятия

Управление человеческими ресурсами (HRM), также называемое управлением персоналом, состоит из всех видов деятельности, предпринимаемых предприятием для обеспечения эффективного использования работников, для достижения индивидуальных, групповых и организационных целей[1]. Функция HRM организации фокусируется на человеческой стороне управления. Она состоит из практик, которые помогают организации эффективно взаимодействовать со своими людьми на разных этапах цикла занятости, включая предварительный поиск, укомплектование персоналом и пост-использование. Фаза предварительного найма включает в себя методы планирования. Организация должна решить, какие типы вакансий будут существовать в предстоящий период и определить необходимую квалификацию для выполнения этих заданий. На этапе найма организация выбирает своих сотрудников. Практика отбора включает в себя вербовку претендентов, оценку их квалификации и, в конечном счете, выбор тех, кто считается наиболее квалифицированным.

На этапе после найма организация разрабатывает методы управления персоналом для эффективного управления людьми, как только они «пройдут через дверь». Эти методы призваны максимизировать уровень производительности и удовлетворенности сотрудников, предоставляя им необходимые знания и навыки для выполнения своей работы и создавая условия, которые будут подпитывать, направлять и облегчать усилия сотрудников по достижению целей организации[3].

В то время как в большинстве фирм есть кадровый отдел, который разрабатывает и внедряет HRM-практику, ответственность лежит на HR-менеджерах и линейных менеджерах. Взаимодействие между менеджерами и специалистами по персоналу ведет к эффективной практике управления персоналом[6]. Например, рассмотрите оценки эффективности. Успех системы оценки эффективности фирмы зависит от способности обеих сторон правильно выполнять свою работу. HR-специалисты разрабатывают систему, а менеджеры обеспечивают фактические оценки эффективности.

Характер этих ролей варьируется от компании к компании, в зависимости от размера организации. Департаментное обсуждение предполагает крупную компанию с крупным отделом управления персоналом. Однако в небольших компаниях без крупных отделов HRM линейные менеджеры должны играть еще большую роль в эффективной практике управления персоналом.

Специалисты по персоналу обычно берут на себя следующие четыре области ответственности[5]: устанавливают политику и процедуры управления персоналом, разрабатывают / выбирают методы управления персоналом, контролируют / оценивают практику управления персоналом и консультируют / помогают менеджерам по вопросам, связанным с HRM. Специалисты по персоналу обычно решают (при условии одобрения высшего руководства), какие процедуры следует соблюдать при внедрении практики управления персоналом. Например, специалисты по персоналу могут решить[8], что процесс отбора должен включать в себя наличие всех кандидатов (1), заполнение заявки, (2) проведение теста на трудоустройство, а затем (3) собеседование специалиста по персоналу и линейного менеджера.

Обычно специалисты по персоналу разрабатывают или выбирают конкретные методы для внедрения практики управления персоналом фирмы. Например, при отборе профессионал HR может создать заявку на вакансию, разработать структурированное руководство для интервью или выбрать тест на трудоустройство. Специалисты по персоналу также должны обеспечить надлежащую реализацию практики управления персоналом фирмы. Эта ответственность включает как оценку, так и мониторинг. Например, специалисты по персоналу могут оценить полезность тестов на трудоустройство, успешность программ обучения и экономическую эффективность результатов управления персоналом, таких как отбор, оборот и рекрутинг[6]. Они также могут отслеживать записи, чтобы гарантировать, что оценки эффективности были надлежащим образом завершены.

Специалисты по персоналу также консультируются с руководством по целому ряду вопросов, связанных с HRM. Они могут помочь, предоставляя менеджерам официальные учебные программы по таким темам, как отбор и закон, как проводить собеседование по трудоустройству, как оценивать работу сотрудника, или как эффективно дисциплинировать сотрудников. Специалисты по персоналу также оказывают помощь, предоставляя консультантам линейных менеджеров о конкретных проблемах, связанных с HRM, таких как способы решения проблемных сотрудников[5].

Линейные менеджеры управляют повседневными задачами сотрудников. С точки зрения HRM руководители линейных подразделений в основном отвечают за внедрение практики управления персоналом и предоставление специалистам в области человеческих ресурсов необходимых материалов для разработки эффективной практики. Руководители проводят множество процедур и методов, разработанных специалистами по персоналу. Например, линейные менеджеры[11]: заявители на собеседование; обеспечение ориентацию, коучинг и обучение без отрыва от производства; обеспечение и оценка эффективности работы; предложения по увеличению зарплаты; проведение дисциплинарных процедур; расследование несчастных случаев; устранение проблем.

1.2 Исторические этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами. Формы и методы управления

Разработка процедур и методов HRM часто требует участия линейных менеджеров. Например, при проведении анализа работы специалисты по персоналу часто ищут информацию о должностях у менеджеров и спрашивают менеджеров о пересмотре окончательного продукта работы. Кроме того, когда специалисты по персоналу определяют потребности организации в обучении, менеджеры часто предлагают, какие виды обучения необходимы и кто, в частности, нуждается в обучении.

В таблице 1 указаны некоторые из основных этапов исторического развития концепции HRM. Фредерик Тейлор, известный как отец научного руководства, сыграл важную роль в развитии кадровой функции в начале 1900-х годов. В своей книге «Управление магазинами» Тейлор выступал за «научный» отбор и обучение работников[2]. Он также стал инициатором систем поощрения, которые вознаграждали работников за соблюдение и / или превышение стандартов производительности. Хотя основное внимание Тейлора было сосредоточено на оптимизации эффективности в производственных средах, его принципы легли в основу разработки будущей HRM.

Таблица 1

Основные этапы развития управления человеческими ресурсами[9]