Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (АО «ДОК № 5»).pdf

Если существует огромный дисбаланс, и если руководство не может терпеть расходы на перенос излишков персонала, то это может привести к принудительному сокращению заработной платы, неполной занятости, досрочному выходу на пенсию и прекращению. В качестве альтернативы, если в определенных областях нехватка человеческих ресурсов, перекрестная подготовка и найм, по-видимому, являются единственными альтернативами.

Таким образом, четыре этапа процесса планирования рабочей силы[15]:

1. Оценка или анализ существующих трудовых ресурсов.

2. Оценка доли работающих в настоящее время трудовых ресурсов, которые, вероятно, будут находиться в фирме по прогнозной дате.

3. Оценка или прогноз требований к труду, если общие цели организации должны быть достигнуты к дате прогнозирования.

4. Принятие необходимых мер для обеспечения наличия необходимых ресурсов по мере необходимости, то есть плана рабочей силы.

Хотя этапы 1 и 2 связаны с аспектом предложения рабочей силы, этап 3 представляет собой аспект спроса рабочей силы. Анализ потребностей в обучении и развитии является заключительной частью планирования рабочей силы.

Здесь предприятию необходимо на вопросы, на которые нужно ответить[17]:

a) Сколько людей нуждается в обучении и развитии?

б) Кто является «важными» лицами? а также

c) Какая подготовка необходима «важным» лицам?

Это проблемы, с которыми приходится сталкиваться и решать менеджеру по персоналу. Планирование рабочей силы состоит из прогнозирования будущих потребностей организации для сотрудников, а затем планирования программ для удовлетворения незаполненных потребностей, чтобы организация имела нужное количество и вид сотрудников, когда и когда они необходимы.

Итак, эффективное планирование рабочей силы начинается с прогноза. В прогнозе кадровых ресурсов оценивается количество и типы сотрудников, которых потребуется организации в течение следующих двух-трех лет. Прогноз также предсказывает предложение сотрудников для удовлетворения этих потребностей. При прогнозировании предложения менеджер по персоналу рассматривает внутренние источники или сотрудников, которые могут быть продвинуты или переведены на вакантные должности, а также внешние источники: люди, которые в настоящее время учатся в школе, работают в другой компании или активно ищут работу.

Краткосрочные прогнозы обычно формируют на предприятии из обычных бюджетных процессов. Бюджеты рабочей силы и прогнозы обычно основаны на оценках рабочих нагрузок (графики производства, заявки, прирост или сокращения в операциях). Коэффициенты конверсии, которые переводят данные рабочей нагрузки в оценки спроса на рабочую силу, могут использоваться для краткосрочного прогноза спроса. Например, по мере увеличения объема продаж на определенный процент, производство может определить, сколько должно увеличиваться число сотрудников в определенных отделах или цехах.

Использование коэффициентов конверсии[14] обеспечивает лишь приблизительное приближение количества требуемых сотрудников и может очень мало указывать о типах требуемой рабочей силы. Важно, чтобы организация тщательно определяла не только количество рабочих, необходимых всей организации, но и тип, требуемый на разных уровнях, отделах и местах.

После определения потребностей в рабочей силе организации и оценки текущих потребностей сотрудников необходимо сбалансировать предложение и спрос на рабочую силу, чтобы своевременно заполнить вакансии подходящим сотрудником. Балансирование спроса и предложения в значительной степени связано с планированием, сроками и использованием различных программ, связанных с персоналом, для достижения желаемых результатов.

Многие мероприятия, включенные в функцию управления персоналом, начинаются с планирования рабочей силы, который относится к процессу прогнозирования потребностей персонала и разработки необходимых стратегий для удовлетворения этих потребностей.

Эта информация помогает менеджерам несколькими способами:

1. Менеджеры могут предвидеть нехватку персонала или вакансии и действовать для создания или заполнения рабочих мест до возникновения проблем.

2. Менеджеры могут предвидеть виды обучения и развития персонала.

3. Менеджеры могут определить конкретные навыки и способности нынешних сотрудников, чтобы помочь им в разработке эффективных карьерных путей.

4. Менеджеры могут оценивать влияние решений в области человеческих ресурсов и вносить необходимые изменения.

5. Следует также предусмотреть изменения в штатном расписании - на пенсию, больничные листы и случайные личные чрезвычайные ситуации. Это связано не только с отслеживанием возраста сотрудников, но и с осторожностью учитывать отсутствующих сотрудников и вакансии.

2.3 Анализ численности персонала. Оценка эффективности состава сотрудников АО «ДОК № 5»

Произведем оценку эффективности структуры персонала исследуемого предприятия.

Таблица 8

Показатели движения персонала АО «ДОК5»

Источник: подготовлено автором

Происходит одновременное сокращение суммы продаж (с учетом инфляции) и численности сотрудников, однако первый показатель делает это быстрее, что указывает на снижение эффективности управления персоналом.

Что касается показателей движения персонала, то увеличение общего оборота на 13,07% происходит как за счет роста оборота по приему, так и за счет роста оборота по выбытию в 2015-2 017 гг. Ускорение оборачиваемости может привести к ухудшению качества персонала. Сокращение текучести кадров является однозначно позитивной тенденцией, которая означает улучшение качества персонала. Высокий уровень постоянства персонала позволит усилить рыночное положение предприятия. Стоит заметить, что в 2 017 г. коэффициент текучести кадров составлял 0,03, что является низким значением. В таких условиях можно ожидать на стабильное качество работы персонала. В среднем в 2015-2 017 гг. коэффициент восполнения персонала составил 0,15. Значение ниже единицы означает, что происходит убыль рабочей силы и сокращение рабочих мест.

Таблица 9

Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника занятого в основном производстве уменьшилась на -38.594 руб. или на -3.402% в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия
∆ ГГВуд = ∆ УУд • Дпл • ЧВпл = (-0.0114) * 256 * 7.6 * 0.788 = -17.528

б) количества отработанных дней одним рабочим за год
∆ ГГВд = УДф • ∆ ДД • ЧВпл = 0.728 * (7) * 7.6 * 0.788 = 30.541

в) продолжительности рабочего дня
∆ ГГВп = УДф • Дф • ∆ ПП • ЧВпл = 0.728 * 263 * (0.1) * 0.788 = 15.098

г) среднечасовой выработки рабочих
∆ ГГВчв = УДф • Дф • Пф • ∆ ЧЧВ = 0.728 * 263 * 7.7 * (-0.0452) = -66.705

Таким образом, наибольшее влияние на изменение производительности труда оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год.
Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ1 = Д • П • ЧВ[20].

∆ ГГВ1д = ∆ ДД • Ппл • ЧВпл = (7) * 7.6 * 0.788 = 41.948

∆ ГГВ1п = Дф • ∆ ПП • ЧВпл = 263 * (0.1) * 0.788 = 20.737

∆ ГГВ1чв = Дф • Пф • ∆ ЧЧВ = 263 * 7.7 * (-0.0452) = -91.619

На изменение среднегодовой выработки рабочего наибольшее влияние оказало изменение количества отработанных дней одним рабочим за год.

Таблица 10

Показатели эффективности управления мотивацией и персоналом АО «ДОК№5»

Источник: подготовлено автором

Если в 2015 г. каждый сотрудник создал 429,3 тыс. руб. добавочной стоимости, то в 2 017 г. - уже 840,01 тыс. руб. Такая динамика свидетельствует о повышении эффективности работы персонала. Увеличение продуктивности связано с ростом добавочной стоимости в условиях сокращения численности персонала. Важным показателем, который указывает на эффективность управления персоналом и мотивацией, является рентабельность расходов на персонал. Снижение показателя с 90,23% до 43,13% указывает, что в целом политика управления кадрами является некачественной, так как каждый рубль расходов на персонал приносит меньший результат для предприятия. В это же время происходит рост зарплатоотдачи, что является аргументом в пользу менеджмента. Все же чистая прибыль формируется в условиях действия большого количества факторов, в то время как выручка и добавленная стоимость - непосредственно под влиянием работы персонала. Такая ситуация свидетельствует о необходимости дальнейшего поиска резервов повышения эффективности работы АО «ДОК №5». Зарплатоемкость на конец периода снизилась по сравнению с началом периода исследования, что указывает на рост эффективности мотивационной политики. Стоит обратить внимание на еще один аспект. в течение периода 2015-2 017 гг. производительность труда выросла на 95,67%, в то время как средняя заработная плата оставалась стабильной. Это указывает на то, что добавленная стоимость распределяется в пользу организации. Это положительное явление, так как компании всегда необходимы средства для дальнейшего развития.

Таким образом, проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что наблюдается тенденция сокращения численности в целом по АО «ДОК №5». Это сокращение коснулось в основном рабочих специальностей и категории «специалистов». Предприятие в целом обеспечено специалистами с высшим и средне-специальным образованием.

3. Оптимизация структуры человеческих ресурсов предприятия АО «ДОК № 5»

3.1 Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов предприятия по средствам формирования кадрового резерва

Итак, мы ранее определили проблемы в управлении человеческими ресурсами на исследуемом предприятии АО «ДОК №5», а именно:

- неэффективный образовательный срез по сотрудникам;

- отсутствие формирования резерва сотрудников для планируемой ротации и закрытия возникающих вакансий;

- отсутствие перспективного обучения сотрудников для целей повышения качества работы и производительности, для целей вертикальной ротации на предприятии.

В связи с этим в качестве оптимизации управления человеческими ресурсами на предприятии рекомендуется:

- формирование резерва сотрудников;

- развитие направления обучения персонала путем проведения дистанционных и практических курсов и развития функции наставничества\ученичества.

Кадровые резервы — это формирование определенного состава персонала, прошедшего подготовительный отбор (оценку) и имеющего необходимые возможности для выполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки[20].

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

- предотвращение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода за работниками, занимающими основные должности;

- предоставление компании запас высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, готовых улучшить предприятие в соответствии с установленной стратегией и культурой;