Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации(Жизненный цикл ООО «Соломон»).pdf

2.2 Анализ микроокружения ООО «Соломон»

Анализ макроокружения организации «Соломон» будем проводить посредством модели конкурентных сил М. Портера.

В первую очередь следует выделить основные конкурентные силы:

1) товары-заменители: предоставляемые услуги компаний-конкурентов несущественно отличается друг от друга, что позволяет конечным потребителям без особых потерь воспользоваться услугами другой компании, более подходящей по каким-либо параметрам. Поэтому компании необходимо повышать уровень лояльности со стороны покупателей;

2) уровень внутриотраслевой конкуренции: в данной отрасли доминирует большое число как крупных, так и мелких компаний (ООО «Стройстарт», ООО «Терминал», ООО «Отделка.ру», ООО «Гильдия ремонта» и др.); данный рынок – достаточно крупный; темпы роста рынка имеют положительную динамику;

3) оценка угрозы входа новых игроков: барьеры входа в отрасль отделочных работ довольно низкие. В результате этого появляются многочисленные новые конкуренты, значительно уменьшающие прибыль данной компании. Поэтому если не предпринимать мер по блокированию или затруднению входа новых игроков на рынок, прибыль будет постепенно сокращаться в соответствии с увеличением конкуренции;

4) рыночная власть покупателя: в данной отрасли много потребителей, которые могут легко найти альтернативный вариант компании, потребители выбирают наиболее надёжные, на их взгляд, компании, с лучшим сервисом; однако есть и категория потребителей, которые, прежде всего, обращают внимание на качество и стоимость продукции;

5) угрозы со стороны поставщиков: поставщики компании могут существенно поднять цены на предоставляемые услуги, вынуждая сокращать производственные показатели, а, следовательно, и прибыль.

На рисунке 5 построена модель пяти сил конкуренции для ООО «Соломон».

Рисунок 5 – Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера для ООО «Соломон»

Товары-заменители

комплексный ремонт помещений

Основные конкуренты

ООО «Стройстарт», ООО «Терминал», ООО «Отделка.ру», ООО «Гильдия ремонта»

Потенциальные конкуренты

угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне высока

Поставщики

Рынок представлен большим количеством компаний по оказанию ремонтно-отделочных услуг

Потребители

Большое количество клиентов, которые могут предпочесть услуги других аналогичных фирм

Таким образом, что отрасль ремонтных работ является особо привлекательной с точки зрения получения прибыли, имеет большой потенциал роста, на нее благоприятное влияние оказывают движущие силы отрасли, существует стабильность спроса.

При этом в связи с нестабильной экономической и политической ситуацией в стране сокращается уровень доходов населения, растет безработица и число предприятий-банкротов. Но, несмотря на это, появляются новые компании, и услуги в сфере ремонта и отделки помещений, остаются востребованным видом деятельности.

2.3 Анализ компании в рамках теории Г. Минцберга и модели лидерства И. Адизиса

Для успешного функционирования организации как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, как утверждает Ицхак Адизес, в ее руководстве должны быть представлены следующие типы руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор» [3].

P - производитель качества (producer) - производит выдающиеся результаты работы.

A - администратор (administrator) - организует оптимальный порядок в процессах.

E - предприниматель (entrepreneur) - генерирует инновационные идеи, новые тенденции.

I - интегратор (Integrator) - гармонизирует отношения в коллективе и развивает связи.

По начальным буквам этих четырех английских слов, харктеризующих стиль управления, образуется аббревиатура - PAEI.

Таблица 4

Четыре доминанты управленческого стиля и их направленность (по методологии Ицхака Адизеса)

Качества, присущие руководителям разного типа (P, A, E, I), противоречат друг другу, поскольку, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе [4].

Таким образом, руководить организацией должен не человек, сочетающий в себе все эти качества, а команда профессионалов, каждый из которых олицетворяет собой различный тип и неплохо разбирается во всем остальном. Подход Адизеса объясняет руководителям как выявить свой стиль управления и как управлять людьми другого типа, как наладить правильное взаимодействие в коллективе для успешного развития организации.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от сферы деятельности, культуры и масштабов.

Наблюдая большое количество примеров успешного использования теории И. Адизеса в бизнес-структурах, мы задались вопросом возможности использования ее на государственной гражданской службе. Так было организовано практическое исследование, целью которого являлось:

• определение стиля управления руководителя предприятия;
• определение стиля управления сотрудников из его ближайшего окружения;
• определения стиля управления ключевых подразделений предприятия.

Практическое исследование было проведено в ООО «Соломон». Метод исследования - тест MSI, основанный на концепции И. Адизеса. Тест Адизеса предназначен для функционально-ролевого анализа деятельности руководителя и для формирования оптимального состава управленческой команды [4].

В результате тестирования генерального директора был выявлен его стиль менеджмента - PaEI (рисунок 6), где преобладающим является стиль Р - «производитель». Это говорит о том, что данный руководитель ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов в краткосрочной перспективе, способен эффективно решать их запросы (Р), способен к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает работу его организации результативной в долгосрочной перспективе (Е), и, кроме того, может обеспечить интеграцию, то есть создать такую систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе (I).

Рисунок 6 - Результаты тестирования генерального директора ООО «Соломон» на определение менеджерского стиля по методологии Адизеса

Наличие такого кода однозначно демонстрирует генерального директора как сильного менеджера, способного эффективно управлять предприятием как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Далее мы протестировали секретаря генерального директора. В результате было выявлен код - pAei, где преобладающей является функция A- «администрирование». Данный вариант является примером эффективного взаимодополнения в команде генерального директора. У руководителя стиль А выражен меньше всего, следовательно необходим в ближайшем окружении сотрудник, который возьмет на себя функции администрирования управленческих процессов. Именно на плечах секретаря лежит весь документооборот предприятия. Он внимателен к деталям, хорошо организован, напоминает генеральному директору о важных событиях, датах.

Для руководителя крайне важно иметь рядом с собой такого подчиненного, так как руководитель оценивает ситуацию в целом, а личный секретарь помогает держать все его личные дела в порядке, оперативно и четко отвечать на поступающие запросы, контролировать распорядок дня руководителя. Такой сотрудник является незаменимым помощником в организации и упорядочивании рабочего процесса.

Таким образом, опираясь в практике на модель И. Адизеса, руководитель может отчетливее понимать свои предпочтения в отношении стиля руководства, научиться быстро выявлять предпочтения других людей и строить с ними такие взаимоотношения, которые приводят к эффективному решению групповой задачи.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Соломон» с помощью модели пяти конфигураций Г. Минцберга. Изначально необходимо разбить структуру на основные ее составляющие части.

К стратегическому апексу относится генеральный директор, в чьих руках сосредотачивается все полномочия по принятию важных решений, а также вся ответственность.

Срединную линию представляет собой помощник директора – он является связующим звеном между операционной частью и апексом и исполняет функции контроля и планирования.

Операционным ядром является все производственные отделы (директор по строительству, производственный отдел).

Бухгалтерия и офис-менеджер будут составлять вспомогательный персонал, немногочисленный по своему составу.

Техноструктура отсутствует, поскольку в ней нет необходимости. Компания молода и небольшая по размерам, поэтому отсутствует потребность в консультировании.

В соответствии с описанием вышеизложенных компаний получаем следующую схему организационной структуры компании (рисунок 7).

Директор по строительству Производственный отдел

Генеральный директор

Помощник директора

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Соломон» по Г. Минцбергу

Структура является плоской и централизованной с невысокой управленческой иерархией.

Коммуникации протекают свободно, как по вертикали, так и по горизонтали. Поскольку происходит обслуживание отделами друг друга и сотрудникам из разных функциональных единиц приходится взаимодействовать ежедневно, горизонтальные коммуникации сильны. Более того они носят неформальный характер в связи с возрастной составляющей сотрудников, а также творческой направленности их деятельности.

Вертикальные коммуникации также носят неформальный характер, поскольку руководитель компании имеет возможность лично общаться с каждым сотрудником.

Внешняя среда компании является динамичной, поскольку производимый продукт связан с изменяющимися технологиями, а также потребительскими предпочтениями (подробнее внешняя среда будет проанализирована в следующем отделе). Более того, продукт связан с творческими процессами, что говорит о невозможности существования в стабильной среде.

Принимая во внимание вышесказанное, можно сделать краткий вывод по структуре организации:

• структура централизована, основной частью в ней является апекс;
• присутствует расширенное операционное ядро;
• отсутствует техноструктура;
• малая численность вспомогательного персонала;
• невысокая управленческая иерархия;
• вертикальные и горизонтальные коммуникации протекают свободно и неформально;
• динамичная внешняя среда.

По концепции «пяти конфигураций» Г.Минцберга в основе данной компании лежит «простая структура».

Поскольку стратегической целью компании является выход на новый рынок, а также поддержание позиций на уже завоеванных рынках, компании требуется расширение, как операционного ядра, так и управленческого звена, что может повлечь за собой редизайн организационной структуры.

3 Анализ внешней и внутренней среды организации и их значение

3.1 Анализ внешней среды – сущность и методы

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред, которые определяют успешность ее функционирования, накладывают специфические ограничения на операционные действия и в той или иной степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление [16].

Анализ внешней среды организации играет важную роль в формировании ее стратегии и разработке планов развития в долгосрочной перспективе. Это проблема, с которой руководители всех предприятий ежедневно сталкиваются в процессе своей практической деятельности. Вместе с тем данной проблеме посвящено в последнее время большое количество теоретических исследований, разработано много подходов адекватной оценки внешней среды организации и ее динамики.