Файл: Организационные структуры («Токио»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучаемой проблематики очевидна. На сегодняшнем этапе развития российского общества, в частности в сфере экономики резко увеличился интерес к установленным на Западе эталонам, правилам и методам менеджмента, однако на практике управления существует один очень показательный момент. К сожалению, очень многих управленцев и руководителей предприятий до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих внутриорганизационных коммуникаций.

В большинстве случаев единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должна функционировать компания, являются нарисованная на листе схема ее подразделений и набор отдельных положений и должностных инструкций.

На данный период времени, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент со­вершенно четко проявилась необходимость иметь перед глазами мо­дель деятельности компании, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. Это является отражением того факта, что компания, бизнес – сложная структурированная система. Компания, занимающаяся предпринимательской деятельностью, бизнесом, является систе­мой, характеризующейся структурой, т. е.: адекватной внешним и внутренним условиям стратегией организации; адекватной целям, стратегиям и сфере деятельности системой бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, которая «наполняется» персоналом, реализующим бизнес-процессы в рамках установленной организационной структуры.

По сути, компания (в структурном смысле) является результатом наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельности (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей). При этом структура бизнеса является определяющей.

Цель курсовой работы - изучить организационные структуры и предложить меры по повышению эффективности существующей организационной структуре.

Для ее достижения выделим ряд задач:

- изучить понятие и типы организационных структур,

- принципы и методы выбора организационной структуры предприятия, - организацию как функция управления,

- предложить практические рекомендации по повышению эффективности организационной структуры управления предприятия.

Объект исследования - организационная структура ресторана «Токио».

Предмет - факторы и составляющие организационной структуры, которые способствуют развитию и использованию кадров в соответствии с целями и задачами организации, а также эффективности функционирования предприятия как социальной системы.

В работе применялись методы информационного и системного анализа.

В структуру работы входят две части. В первой были рассмотрены теоретико-методологические основы изучаемой проблематики, было раскрыто понятие организационной структуры, типы организационных структур, принципы и методы их выбора, организация была рассмотрена как функция управления.

Во второй части была проанализирована существующая система управления на предприятии, а также внутриорганизационные взаимосвязи на предприятии, были даны практические рекомендации по повышению эффективности организационной структуры управления персоналом предприятия.

При подготовке курсовой работы использовалась учебная и специальная литература по исследуемой проблеме, материалы периодической печати, нормативно-правовые документы, материалы статистической отчетности предприятия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки и построения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и типы организационных структур

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.[15, c.85]

Прежде всего, остановимся на подходах к построению организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.) [6, с.336]

Органический подход к проектированию организаций характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. [6, с.528]

После того, как были рассмотрены подходы к проектированию организационной структуры, рассмотрим типы организации по взаимодействию подразделений.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

руководитель

штаб

штаб

Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

руководитель

Руководитель программы

Рисунок 3 - Программно-целевая структура управления [15, с.86]

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести:

• способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;
• кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
• централизация управленческих функций.

Генеральный директор

А

Б

В

функциональные

подразделения

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура - это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура - это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, - управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру.

Матричная структура управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:
- непосредственному руководителю функциональной службы; и
- руководителю проекта.

Генеральный директор

а

б

в

А

Б

В

Рисунок 5 - Матричная структура управления [15, с.87]

Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Генеральный директор

А

Б

В

Г

а

б

в

Команда высшего руководства

Руководители функциональных служб

Руководители производственных служб

Линейные службы

Рисунок 6 - Структура единого стратегического бизнеса

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а,б,в), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.

Руководитель

Функциональные руководители

Функциональные руководители

Рисунок 7 - Функциональная структура управления [14, c.263]

Функциональная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Таким образом, подводя итог, разделу, можно сделать вывод, что:

1. при построении организационной структуры могут использоваться органический подход к проектированию организаций, который характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. А также механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
2. основными типами организационный структур являются: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, структура единого стратегического бизнеса.

1.2 Принципы построения и выбора структур управления

Формирование организационной структуры компании базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания компании (биз­неса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в «привязке» к организационной проблематике в сжатом виде заключаются в следующем:

1. ФСП ориентирует в первую очередь на круг задач компании с учетом процессов и закономерностей их развития.
2. ФСП опирается на представление о нормативном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.
3. Принципиально важным является утверждение ФСП об альтернативности вариантов структурной организации систем. Между функциями, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функционально-эквивалентных вариантов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализованы как многофункциональными, так и специализированными средствами. На всех уровнях организации системы необходимо решать вопрос о рациональных границах отношения «многофункциональность - специализация».
4. Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции бизнес-системы, так и ее структура. Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.
5. Эффективными и жизнеспособными являются структуры которые максимально соответствуют выполняемым функциям.
6. В процессе развития происходят интеграция и дифференциация функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элементов, исчезновение одних и появление других функций и их носителей. Формируются классы и виды бизнес-системы, ФСО которых наиболее полно соответствует определенным условиям их существования. [14, с.263]