Файл: Организационные структуры («Токио»).pdf

До недавнего времени методы и подходы к менеджменту, характеризовались чересчур нормативным и формальным характером, недостаточным разнообразием, что вело к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Зачастую аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами базовые условия формирования структур: численность персонала вместо стратегических целей и задач организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из наиболее существенных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем регламентированное установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием различных корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с системным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая особое значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, направляет исследователей и разработчиков на более общие принципы построения организаций. Т.е. он предполагает исходное определение совокупности целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функциональных обязанностей аппарата управления.

Ключевое назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Однако, вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от стратегических целей и задач организации к её структуре. Необходимо в единой системе рассмотреть и всевозможные методы формирования организационных структур управления. Такие методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволит решить все практически важные актуальные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. [19]

Процесс организационного проектирования заключается в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее результативных вариантов организационных управленческих решений.

Существуют следующие взаимодополняющие методы:

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий может относиться выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и анализе организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов управленцев - руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическими и математическими методами. [19]

Следующий метод структуризации целей предусматривает формирование системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-разработка системы «дерева» целей, которое представляет собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности ресурсами достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, соподчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

-составление карт прав (матрицы) и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется и формируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Еще один метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и прочих отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно выделить несколько основных типов организационных моделей:

1) математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие внутриорганизационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2)графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. табличные и графические изображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими решениями.

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в настоящих организационных условиях.

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс формирования организационной структуры управления должен базироваться на совместном использовании выше охарактеризованных методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы или задачи зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. [19]

1.3 Организационное проектирование

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования заключается в том, что без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
• в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры управления и рекомендации по ее совершенствованию (на примере ресторана «Токио»)

2.1 Характеристика изучаемого предприятия

Объектом нашего исследования является изучение особенностей управления инновационной деятельностью ресторана «Токио». Однако прежде чем перейти к анализу объекта исследования представляется целесообразным кратко остановиться на истории его создания и основных характеристиках его производственной деятельности в современных условиях.

Ресторан в совеем составе имеет:

• два зала ресторана русской и европейской кухни,
• суши-бар.

В левом крыле здания на 1 этаже находится ресторан с 2 залами различной вместимости. До утра работает ресторан в цокольном этаже, а также казино «Токио». Кухня ресторана – одна из лучших в городе, в нее входят многочисленные блюда и напитки русской и европейской кухни, приготовленные по специальным рецептам, а также блюда из японской кухни.

Экономические показатели деятельности предприятия за последние годы приведены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ресторана «Токио»