Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (ООО «Меркурий»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время многие организации имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается – затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления организациями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении в настоящий момент:

– большое распространение имеет дублирование функций – функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос;

– отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

– зачастую автоматизируются процессы, которые неэффективны и требуют улучшения;

– и др.

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления организациями является описание и регламентация бизнес-процессов. С точки зрения практической реализации можно отметить ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

– описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

– сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

– в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

– и др.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в организации и заложить механизм улучшения процессов.

Все вышеописанное указывает на актуальность выбранной темы исследования.

Вопросами касающимися изучения процессора персонального компьютера занимались такие ученые как Барабанов Ю.А., Баула, В. Г., Бройдо, В. Л., Довгий П. С., Поляков В. И., Келим, Ю. М., Локтюхин В.Н., Маликов, К.Б., Партыка, Т. Л., Рудометов Е.А., Тюрин И. В. и др.

Цель работы – разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Объект исследования – ООО «Меркурий».

Предмет исследования – разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»

Для достижения поставленной цели в работе будут решаться следующие задачи:

– рассмотреть процессный подход и современные системы управления организацией

– рассмотреть теорию разработки регламентов бизнес-процессов;

– привести общую характеристику организации ООО «Меркурий»;

– обозначить владельца процесса, выходы и входы процесса ;

– описать ресурсы процесса;

– привести схемы управления процессов, схемы подпроцессов.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1. Процессный подход и современные системы управления организацией

В современной практике моделирования управленческой и производ­ственной деятельности для обозначения объектов моделирования принят термин «бизнес-процесс». В терминологии стандартов ме­неджмента качества ИСО 9000 используется тер­мин «процесс». Развитие и распространение обеих областей знания постепенно привело к сближению этих понятий [11].

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя [9].

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее вре­мя для повышения эффективности бизнеса. Такие крупные россий­ские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электро­металлургический комбинат, Альфа-банк, применяют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и программных средств – реорганизация бизнес-процессов и, как следствие, увеличение вы­ручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повы­шение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и т. д.

Так или иначе, выполняемые в организациях проекты свя­заны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например сокращения затрат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерить. Большие финансовые вложения в систе­мы управления и отсутствие видимых результатов приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации философии управления на основе процессного подхода.

Основная проблема при внедрении любой системы управ­ления организацией – это желание руководителей быстро полу­чить заметный результат, не прикладывая усилий. Как показывает опыт, неудачи большинства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руководителей верхнего уров­ня, во-вторых, их слабым непосредственным участием во внедре­нии системы процессного управления. Ключевые причины неудач кроются в невнимании руководства к проекту, отсутствии четких целей, непонимании целей проекта. Руководители крупных компаний слишком много времени уделяют политической борьбе, переделу собственности, и т. п., а не реальному улучшению управления. Многие проекты носят оттенок борьбы за власть либо связаны с конкретными экономическими интересами инициирую­щих их руководителей как внутри, так и вне организации. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения дея­тельности организаций. Мелкие и средние организации, как пра­вило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления. Для крупных организаций их внедрение скорее носит демонстративный характер. Часто руководители про­сто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обосно­ванное решение при инициации проекта [11].

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-процессов организации проводят специалисты, хорошо зна­ющие технику описания, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают IT-службе). В этом случае из полученных моде­лей бизнес-процессов оказываются полностью или частично исклю­ченными функции [11]:

– руководителей (владельцев бизнес-процессов);

– контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

– управления несоответствующей продукцией;

– сбора фактической информации по показателям эффектив­ности бизнес-процессов и т. д.

Такое описание процессов нельзя назвать рабочим, так как не­возможно представить организацию, где есть здания, станки и ра­бочие, но нет ни одного руководителя. В моделях, оторванных от ре­альной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходят сами собой; технологические про­цессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании; результат процессов всегда положительный – брак отсутствует; никто не озабочен тем, где взять ресурсы и как их эффективнее ис­пользовать.

Основополагающей базой современных подходов к управле­нию является процессный подход, который предполагает опреде­ление системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Современные системы управления ба­зируются на следующих основных подходах [11]:

– TQM (Total Quality Management) – система всеобщего управ­ления качеством;

– PIQS (Process Integrated Quality System) – система менеджмен­та качества, интегрированная с бизнес-процессами;

– стандарты ИСО серии 9000 – стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

– BPMS (Business Process Management System) – системы управ­ления бизнес-процессами;

– ERP (Enterprise Resource Planning) – комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания мо­делей бизнес-процессов. Например, при внедрении BPMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работы определяются бизнес-процессы, ко­торые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть процессы обслуживания клиента в отделе продаж, процесс вы­ставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяются рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса. Затем описыва­ют поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом, формируется схема бизнес-процесса, которая бу­дет автоматизирована при помощи системы BPM (Business Process Management). В этом случае основной эффект достигается за счет исключения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, отказа от бумажного документообо­рота и т. д.

В большинстве современных систем автоматизации существу­ют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к дру­гому.

Характерный пример – EPR-системы (Enterprise Resource Planning – класс информационных систем, охватывающих управление всеми видами ресурсов организации). Так, в системе BAAN осу­ществляется моделирование бизнес-процессов организации с воз­можностью последующего запуска различных транзакций непосред­ственно со схемы модели. В ERP-системе R/3 компании SAP процессы описаны по определенной методике и существует программное сред­ство, позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой процессы. Одно из ключевых преимуществ ERP-систем – комплексность решения, автоматизированы и тесно взаимодейству­ют основные процессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление производством, планирование материальных запасов, закупок, управление финансами, учет и т. д. Эффективное использо­вание ERP-систем предполагает описание существующих в организа­ции бизнес-процессов и их тесную интеграцию между собой.

С принятием стандартов ИСО 9000 в основу по­строения системы менеджмента качества организации официально заложен так называемый процессный подход. Современные подхо­ды к управлению качеством предполагают определение сети бизнес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. Стандарт ИСО 9001:2011 можно рассматривать как стандарт, позволяющий построить не только систему менеджмента качества, но и повысить эффективность системы управления в целом.

Пример. Перед руководством немецкой компании Knorr-Bremse, имеющей семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем, была поставлена задача внедрить систему менеджмента качества. Эта си­стема должна была базироваться на реальных процессах. Не секрет, что требования стандартов ИСО 9000:2011 допускают возможность формаль­ной сертификации, то есть предприятие может показать, что удовлетворяет требованиям стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня Knorr-Bremse, эта компания пошла по пути реальной ра­боты с процессами. На первом этапе были определены девять основных бизнес-процессов, которые затем были детализированы до 46 процессов.

После этого команда из 108 сотрудников различных заводов компании за­нималась описанием этих процессов и разработкой документации систе­мы менеджмента качества. Вся работа заняла около полутора лет. Итогом работы стала сеть описанных бизнес-процессов компании и документация системы менеджмента качества, основанная на этих процессах.

Несмотря на множество подходов и инструментов, в настоящее время в России понятие процессного подхода является расплывча­тым. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента ка­чества, основанная на процессном подходе, только начинает разви­ваться в нашей стране.

Вторая причина, как это ни парадоксально, – деятельность кон­салтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний яв­ляется последующая продажа дорогостоящих программных средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP).

Третья причина – это недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управле­ния процессами.

Формулировка процессного подхода содержится в стандарте ИСО 9000:2015, и она звучит следующим образом: «Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система» [1].