Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «УК «Котельники»).pdf

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 9) показало следующие результаты, представленные так же в Приложении 9. Представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Видим, что «слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетворенность персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5 - Методы исследования и выявленные проблемы развития организационной культуры ООО «УК «Котельники»

Итак, подытожим, что в данной главе была дана общая характеристика предприятия ООО «УК «Котельники», в рамках которой описаны виды деятельности, структура управления и финансовые показатели. Снижение прибыльности деятельности может быть обусловлено неэффективным управлением персоналом. В связи с тем, что корпоративная культура - это важный фактор эффективности управления персоналом (что особенно важно в сфере туризма), то было принято решение исследовать корпоративную культуру предприятия.

Были использованы следующие методы: интервью с директором; наблюдение, анализ принципов кадровой политики; анкетирование персонала по собственной анкете; анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

- сложности в процессе принятия и качестве решений;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «УК «КОТЕЛЬНИКИ»

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия

В свете выявленных проблем в деятельности организации автором предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

• продемонстрировать преимущества командной работы;
• усовершенствовать общение в команде;
• освоить навыки обратной связи;
• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
• получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 7).

Рис. 7. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда Организации не станет «зрелой», т.е.:

• все члены команды четко представляют себе цели и преимущества совместной работы;
• умения каждого человека известны остальным и функции распределены;
• организационное строение команды соответствует выполняемой задаче;
• в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
• развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
• созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты;
• команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
• отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Несомненно, такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса развития адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 6.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы и конкурентоспособности организации. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Таблица 6 - Инструменты формирования лояльности коллектива

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом того, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации, а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом предприятии.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы. Форма плана-отчета представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Образец формы для формирования тактического плана путем мозгового штурма

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

• основной упор необходимо сделать на достижении целей предприятия;
• запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников предприятия;
• планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думается, что внедрив такую процедуру в практику работы предприятия, руководитель повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (таблица 8).

Таблица 8 - Мероприятия по развитию корпоративной культуры

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности предприятия. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование корпоративной культуры (рисунок 8).

Рис. 8. Пути решения проблем коммуникаций в ООО «УК «Котельники»

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия и его конкурентоспособность.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономический эффект рассчитывался как разница между приростом прибыли (за счет получения дополнительных доходов, сокращением расходов организации от внедренных мероприятий) и затратами на осуществление указанных мероприятий.

Следует также отметить, что мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «УК «Котельники» показан в таблице 9. Расчет приводится для 38 человек - непосредственно производственных рабочих.