Файл: Построение организационных структур (ООО «Балтийский курьер»).pdf

Тип движения предметов труда: с возвратами или без возвратов; степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

Характер производственных функций работников и способ их согласования: нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением; стандартизированные с централизованным управлением [8, c.132].

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств [12].

1.2 Характеристика основных типов организационных структур

Рассмотри основные из существующих сегодня типы организационных структур.

Линейная организационная структура (рис. 1.1) – основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной [4, c.211].

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления [2, c.78].

Производственный персонал

Вспомогательный персонал

Директор

Главный инженер

Главный бухгалтер

Рисунок 1.1 – Линейная организационная структура [6, c.227]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура (рис. 1.2) – основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи [10, c.149].

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной [3, c.107].

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Производственный персонал

Экономисты

Менеджеры по продажам

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Рисунок 1.2 – Функциональная организационная структура [6, c.150]

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [11, c. 105].

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [14].

В промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический ее тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 1.3).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций – производственным подразделениям придаются автономные структуры, реализующие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач [4, c.139].

Центральный аппарат

Генеральный директор

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Рис. 1.3 – Дивизиональная организационная структура по регионам [4, c. 139]

Переход к этому типу организационной структуры обусловили: рост диверсификации предпринимательской деятельности; специализация управления; международное разделение труда; рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена [13].

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов [14].

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности [4, c.140].

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства дивизиональной структуры: гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход; быстрое решение сложных межфункциональных проблем; ориентация на новые технологии и рынки; ориентация на неценовую конкуренцию [7, c.314].

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Другой тип организации структур управления предприятием - адаптивный. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [7, c.174].

Одним из наиболее распространённых видов адаптивных организационных структур является матричная (рис. 1.4).

Генеральный

директор

Экономист продукта 1

Маркетолог продукта 1

Мастер продукта 1

Экономист продукта 2

Экономист продукта 3

Экономист продукта 4

Маркетолог продукта 3

Маркетолог продукта 2

Маркетолог продукта 4

Мастер продукта 2

Мастер продукта 3

Мастер продукта 4

Рисунок 1.4 – Матричная организационная структура [11, c.238]

Матричная организационная структура представляется в виде решетчатой организации, построенной на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны управление осуществляет непосредственный руководитель функциональной службы, которой предоставляются персонал и техническая помощь для руководителю проекта, с другой стороны управление осуществляет руководитель проекта (целевой программы), который имеет необходимые полномочия и ориентируется на запланированные сроки, ресурсы и качество. Применение матричной схемы удобно в условиях сложного, наукоемкого производства товаров, информации, услуг, знаний [11, c. 237].

Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контак­тов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложно­сти самой структуры, вызванной наложением большого количе­ства вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложно­сти управления организацией в ситуации отсутствия единона­чалия.

1.3 Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методам построения структур управления были свойственны чрезмерно нормативный характер, недостаточное разнообразие, результатом чего обычно становился механический перенос применявшихся ранее организационных форм к новым условиям. Зачастую на самых разных уровнях аппарата управления повторялись одинаковые схемы. Давалась слишком узкая научная трактовка и самим исходным факторам формирования структур: проработка численности персонала вместо формулировки целей организаций; осуществление постоянного набора органов вместо оптимизации их состава и комбинирования в разных условиях.

Один из главных недостатков использовавшихся методик заключался в их функциональной ориентации, строгой регламентации процессов управления, но не их результатов. Таким образом, целям и взаимосвязям различных звеньев управленческой системы придается более важное значение, нежели строгому установлению их функциональной специализации. Наиболее ярко это проявляется в ходе таких важных вопросов, как создание корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, формирование заказов и договоров по запросам потребителей, а также комплексное решение проблем качества продукции [12].