Файл: Построение организационных структур ( ООО «Автомир» ).pdf

Рис. 5. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.

Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.

Многие сотрудники отметили излишнее внимание к процедурам и «бумажную работу», отвлекающей сотрудников от более продуктивной деятельности. Это связано со ставшей традиционной на предприятии системой отчетов, заключающейся в ведении документации по каждому потенциальному клиенту и в формировании подробных еженедельных подробных отчетов. Это позволяет руководству оперативно вносить изменения в работу предприятия, однако создает много рутинной работы для сотрудников.

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

1. Решения не согласованы и произвольны, не связанны с правилами и нормами
2. Работники не понимают, чего от них ждут и как могут оценить личный вклад каждого из них в результат деятельности ООО «Автомир».
3. Сотрудники испытывают сложности ввиду конкуренции разных частей предприятия, которую порождает отсутствие четких правил к определению приоритетов
4. Сотрудников перегружают ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы лучше справиться

Результат представлен на рисунке 6.

Для работников отдела продаж очень актуальны факторы «Трудностей ввиду конкуренции» и «сотрудники перегружены ввиду того, что они вынуждены выполнять работу, с которой другие могли бы справиться лучше». В последнем случае, скорее всего, говорится об отчетах, которые ведут работники и, вероятно, о взаимодействиях с маркетологом либо юристом (периодические поручения по сбору и подготовке для анализа информации о клиентах).

Рис. 6. Результаты по категории «Низкий уровень морали и
мотивации», чел.

Для прочих сотрудников организации нет ярко выраженных негативных факторов организационной структуры, некоторое негативное влияние оказывает конкуренция внутри отдела продаж, а также отсутствие четких указаний о четких критериев оценки деятельности указанных сотрудников.

В категории «Предприятие не способно новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респонденты должны были дать ответ на следующие три вопроса о наличии факторов на предприятии:

1. Нет специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешней среде и поиск финансов для инноваций.
2. Инновации и планирование изменений не поддерживаются руководством.
3. Нет координации деятельности сотрудников, которые способны к выявлению новых рынков сбыта, и сотрудников, которые способны к удовлетворению потребностей данных рынков (к примеру, нет координации между сотрудниками отдела сбыта и сотрудниками отдела развития).

Результат оценки уровня новаторского ответа на изменения обстоятельств указан на рис. 7.

Рис. 7. Результат по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя актуальная проблема – некачественное и медленное принятие решений.

Результат ответов работников по вопросам этого раздела указан на рисунке 8.

Рис. 8. Результат по категории «Некачественное и медленное принятие решений», чел.

Единственный определенный важный симптом структурного недостатка в пределах текущего раздела – нет адекватной процедуры оценки качества ранее принятых решений для работников, которые не заняты в отделе продаж. Этим подтверждается выдвинутая ранее гипотеза об отсутствии процедуры оценки результативности и действенности работы этих сотрудников.

По другим симптомам получили малое количество утвердительных ответов, в этой связи влияние их невелико.

Соответственно, осуществленное исследование по методу Дж. Чайлда определило наличие следующих наиболее важных недостатков в оргструктуре:

1. Недостаточный уровень координации деятельности работников ООО «Автомир», как в отделе продаж, так и между работниками отдела продаж и остальными работниками предприятия.
2. Острая конкуренция работников отдела продаж, регулярные противоречия между работой сотрудников отдела продаж и остальными работниками ООО «Автомир», которую обусловливает недостаточное информирование и непонимание работниками взаимосвязей и целей их работы.
3. Чрезмерное внимание к «бумажной работе», состоящее в непрерывном ведении отчетов по каждому клиенту (как потенциальному, так и реальному), что можно решить введением электронной CRM-системы.

Следующая стадия исследования - это анализ структуры предприятия с помощью структурных дилемм управления. Работникам отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору предлагали указать на 5 осях текущее положение предприятия.

Соответственно, выявленные главные недостатки состоят в недостатке координации деятельности работников, негативных факторах влияния конкуренции в отделе продаж (хоть и такая конкуренция оказывает в том числе и позитивное влияние, мобилизуя работников), излишнем внимании к «бумажной работе».

3. Предложения по совершенствованию управления на ООО «Автомир»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационной структуры

В ходе выполненного анализа, представленного в главе 2, было установлено, что для ООО «Автомир» характерно медленное и некачественное принятие решений и неспособность организации новаторски отвечать на изменения внешней среды.

Для устранения указанных недостатков необходимы организационные мероприятия, направленные на совершенствование системы управления в ООО «Автомир».

Предлагаю создать в ООО «Автомир» службу управления персоналом. Данное мероприятие необходимо потому, что численность сотрудников уже является достаточно большой (130 чел.), чтобы ею мог управлять один менеджер по кадрам, именно поэтому для целей управления необходимо создать целый отдел.

В ООО «Автомир» нужно сформировать такую структуру управления, при которой руководитель службы управления персоналом будет непосредственно подчиняться руководителю предприятия. Данная служба функционирует как самостоятельное функциональное подразделение.

Затраты на создание службы управления персоналом представлены в таблице 8.

Таблица 8

Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника службы управления персоналом

Продолжение таблицы 8

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 рублей.

Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей

Годовой фонд оплаты труда: 37440 * 12 = 449280 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расходные материалы

Общая сумма затрат приведена в таблице 10.

Таблица 10

Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления персоналом, руб. в месяц

Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

В ООО «Автомир» работают два специалиста по маркетингу, которые знают специфику ведения бизнеса предприятия. Однако в связи с расширением рассматриваемого рынка, отсутствием проведения его постоянного мониторинга, функции данных специалистов расширяются и усложняются.

В связи с этим предлагаю создать в ООО «Автомир» службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде.

В качестве основных задач службы маркетинга можно выделить следующие:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
• разработка для предприятия долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
• оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
• совершенствование системы продвижения на основе сегментирования потребителей, изучения и анализа наиболее эффективных методов воздействия на целевую аудиторию;
• разработка системы проведения рекламных и PR-мероприятий;
• мониторинг конкурентов и конкурентный анализ.

Производственная структура управления службой маркетинга, которая подчиняется генеральному директору, в основу которой положен функциональный принцип разделения труда, представлена на рис. 9.

В структуру службы маркетинга входят:

• руководитель службы маркетинга;
• маркетолог;
• PR-менеджер;
• аналитик.

Руководитель службы маркетинга

PR-менеджер

Маркетолог

Аналитик

Рис. 9. Предлагаемая огранизационная структура управления службы маркетинга

Организационную модель формируемой службы маркетинга удобно представить в виде матрицы распределения функций между сотрудниками службы маркетинга (таблица 11).

Таблица 11

Матрица распределения функций в службе маркетинга