Файл: Роль мотивации в поведении организации (ИП Романова Е.А).pdf

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением^[10]:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности
в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений.
А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Справедливость – корень прав – субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того,
как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения
к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают,
что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.
Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое
или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

---

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать,
что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена
на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть
ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют
на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника,
а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций,
они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

1.2 Мотивация подчиненных

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

---

- чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

- отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

- неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

- некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе,
в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую
он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности.
Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия – раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты.
Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель – зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая – подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват
в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

---

Четвертая стадия – разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается
до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник
еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание.
В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения
со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и «выплескивать» дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе,
а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться
к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к «выплескиванию» наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

При получении нового места работы, изменении привычных условий деятельности – стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

---

- дает возможность служащему принимать решения, необходимые
для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия
в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение^[11].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы,
а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2).

Таблица 2

Модель характеристик работы

Основные параметры работы	Основные психологические состояния	Мотивация работника и результаты работы
разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы,	ощущение важности работы	высокая внутренняя рабочая мотивация
автономия	ощущение ответственности за результаты	высокое удовлетворение от работы
обратная связь	гордость за успешное завершение работы	малое количество прогулов низкая текучесть кадров

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу
так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность
и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия.
Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой
и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца
с видимым результатом (определенность задания).

---