Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: понятия, цели, задачи).pdf

Рассмотрим теперь символы (артефакты) корпоративной культуры детально. Мифы и легенды существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, они передаются от одного поколения сотрудников другим, передавая общекорпоративные ценности [1].

Так называемые «внешние» девизы выполняют функцию связи между организацией и её клиентами, формирования политика доверия, взаимоуважения, сотрудничества и взаимопонимания.

Существуют также внутренние девизы компании. Это лозунги - обращения к работникам, связанные с материальным вознаграждением за выполняемую работу («Труд должен достойно оцениваться!», «Хорошо поработали - хорошо заработали!», «Работать на совесть, получая достойную зарплату!»); с качеством и конкурентоспособностью продукции («Качество продукции - наш престиж!», «Совершенствовать продукцию - снижать цены!»); и с интересами работников («Заинтересуй работника - получишь результат!», «Прежде думай о подчинённом - потом о себе!»).

Таким образом, внутренние лозунги осуществляют функции коммуникации и мотивации работников. Внутренние девизы помогают мотивировать работников к высокоэффективному труду, отражая их желания получать достойную зарплату, отождествлять свой успех и благополучие с успехом фирмы и раскрывать свой творческий потенциал.

Коммуникация - одна из важнейших составляющих корпоративной культуры, поэтому залогом успеха является наличие всеобщей многоканальной связи, т.е. сложной системы коммуникации (обмена информации) с прямыми и обратными связями, как горизонтальными, так и вертикальными. Средства коммуникации могут быть как формальными (приказы, календарные графики, распоряжения, планы, инструкции, совещания, планёрки, конференции и т.д.), так и неформальными (корпоративные праздники, конкурсы, вечеринки и т.д.). Поскольку количество структурных элементов корпоративной культуры очень велико, коммуникация выполняет, пожалуй, важнейшую функцию - функцию связующего звена, без которого система может рассыпаться как карточный домик.

Следует отметить, что все эти средства будут эффективны только в том случае, если работает обратная связь, т.е. идет не односторонний, а двусторонний обмен информацией, мнениями [26].

Для каждой конкретной корпоративной культуры характерна собственная специфика взаимоотношений между людьми разных возрастов, полов, опыта работы; преобладание формального или неформального обмена информацией; использование технических средств (электронной почты, электронной или печатной газеты компании) и т.п.

---

2.2 Методы оценки эффективности корпоративной культуры

Чтобы понять взаимосвязь элементов корпоративной культуры в организации, рассмотрим методы оценки эффективности корпоративной культуры.

Методика OCAI (OrganizationCultureAppreciationInstrument) является способом изменения и диагностики корпоративной культуры. Методика, разработана Р.Куинном и К.Камероном, позволяет определить при помощи специальных анкет количество вкладов основных культур корпорации в изучаемую культуру. С помощью прошкалированных вопросов производится измерение конкурирующих ценностей в модели. Оценивается шесть параметров культур организации на их текущем и желаемом уровнях: самые важные характеристики организации; управление наемными сотрудниками; стиль руководства; стратегическая направленность и сущность организации. Параметр «А» - клановая культура, «В» - адхократическая культура, «С» - рыночная, «D» - иерархическая [19].

Находится среднее значение количества вкладов a, b, c, d по методике OCAI и откладываются на биссектрисах в соответствующих квадратах, схема представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Схема построения профиля корпоративной культуры по методике OCAI

Сумма a + b + c + d = e необходимо, чтобы она была неизменчивой, что является важным фактором при сравнении различных профилей четырехугольника ABCD, и конечного же нужно полагать что е = 100, потому что a, b, c, d выражают процентные вклады текущих типов корпоративной культур в желаемую культуру.

Преимущества методики OCAI.

1) Модель описывает ценности корпоративной культуры касательно каждого похода к выявлению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода со всеми остальными.

2) Модель позволяет систематизировать организации по свойству принадлежности либо по иному типу культуры и определение силы этой культуры.

3) Эффективным инструментом корпоративного исследования является использование графических профилей.

Проанализировав площади профилей текущей и желаемой культуры можно определить пути её изменения и улучшения.

Сравнивая диаграмму с различными параметрами для общей культуры, либо профиля для различных подразделений можно сделать вывод о согласованности или не согласованности культуры компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений.

---

Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы [8].

Оценить уровень функционального построения культуры корпорации, можно на основе сравнений тех функций и задач, решающиеся в данной компании, и образцовых, которые решаются с помощью корпоративной культуры. В приложении приведены показателя для оценки уровня функциональной разработки корпоративной культуры. При оценке каждой функции производится отметка о её осуществлении У ( «да» или «+»), а при отсутствии Н («нет», «-») в организации. Для того, чтобы получить оценку необходимо рассчитать коэффициент уровня функционального построения. Коэффициент рассчитывается, как сумма положительных реализованных задач. Тогда Кфп рассчитывается по формуле (1):

(1)

где Qфакт - количество фактически решаемых задач;

Qплан - количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;

Y - количество положительных ответов.

Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Проанализировав литературные источники можно сделать вывод, что оценить эффективность культуру корпорации в количественном соотношении достаточно сложно.

Разберем структуру и модели корпоративной культуры. В российской и зарубежной литературе рассматриваются несколько структурных моделей корпоративной культуры [18].

Более известной является структура американского психолога Эдгара Шейна [37] трехуровневая модель (рисунок 5), основанная на концепции культурологов Ф.Л. Штротбека и Ф.Р. Клукхона. Анализ корпоративной культуры начинается с «символического», либо «поверхностного» уровня, который включает в себя, внешние проявления, как использование времени и пространства, применяемая архитектура, лозунги, способы коммуникации вербальная и невербальная, планировка и оформление помещения. Это является «видимой» частью корпоративной культуры.

---

Рис. 5. Уровни корпоративной культуры [37]

Суть внешних проявлений остаются непонятными, так как неизвестны основные базовые представления, стоящие за внешними проявлениями. На данном уровне легко обнаружить вещи и явления, но сложно интерпретировать в терминах корпоративной культуры, не зная других её уровней.

На втором уровне представляются верования и ценности, разделяемые членами организации. Ценности формируются руководителем компании и как правило, доносят до сведений всем членам компании. От желания людей зависит характер восприятие ценностей и верований. Это было названо Э. Шейном «корпоративная идеология», непосредственно формулирующая в программных документах компании, представляя основное направление в ее деятельности. Ценности, которые были заданы, могут быть скрытыми или явными, также определяет социальные нормы, которые регулируют поведения сотрудников организации. Истинные ценности не всегда соответствуют с написанными ценностями.

По мнению Д. Зонненфельда [17] существуют четыре типа культур: «клубная культура», «оборотная культура», «бейсбольная культура», «академическая культура». Вышеперечисленные культуры имеют различный потенциал для поддержания состояния и успеха организации, всячески влияет на карьеру сотрудника.

«Клубная культура» определяется преданностью и лояльностью сотрудников командной работой. В этой культуре карьерный рост происходит постепенно. Организация ожидает, что сотруднику необходимо пройти все этапы данной должности, чтобы овладеть мастерством.

«Бейсбольная команда» характеризуется успешными сотрудниками, которые считают себя «свободными игроками», между работодателями происходит активная конкуренция на рынке труда. Работник со средними показателями профессионального и личностного характера, его быстро увольняют по предложению работодателя.

«Академическая культура» молодые сотрудники, проявляющие заинтересованность в долгосрочном сотрудничеству и принимают условия о неторопливом продвижении по карьерной службе. Сотрудники иногда переходят из одного направления или отдела в другое. Профессиональное мастерство и хорошая работа является основанием для поощрения.

В «оборонной культуре» не существует уверенности в постоянной работе, шансов для профессионального роста, в связи с тем, что компании часто проводят реструктуризацию и сокращают свой персонал, для адаптации к новым внешним условиям.

---

К. Камерон предложил более простую модель корпорационной культуры, представляющую собой два организационных уровня [19].

На первом уровне располагаются видимые факторы, как символы, одежда, рабочая обстановка, организационные церемонии. На данном уровне представлены элементы культуры, которые имеют внешнее видимое представление. На глубоком уровне представлены нормы и ценности организации, регламентирующие и определяющие поведение служащий в компании. На втором уровне ценности связаны с церемониями, слоганами, то есть с визуальными образцами. Ценности организации вырабатываются и поддерживаются сотрудниками, каждый сотрудник организации обязан принять их либо показывать свою лояльность в отношении принятых ценностей корпорации.

Существуют деления на объективные и субъективные организационные культуры, это зависит от того, какие из указанных уровней изучаются. В первый уровень входит элементы символики: история о компании и её лидеров, герои компании, восприятие языка общения, мифы, лозунги. Это служит основанием для принятия решений и формирования управленческой культуры.

М.Кубра и С.П.Робинсом разработали «уровневую» модель корпоративной культуры. Отталкиваясь от условий функционирования модели, корпоративная культура является целостной и носит абсолютный характер, в связи с этим можно находить во всех процессах и проекциях. Слои культуры должна быть согласованы между собой (рисунок 6). Если этого не будет, то сотрудники в организации будут чувствовать дискомфорт, и культура начнет разрушать организацию, влечь за собой сбои в технологии и взаимоотношение с бизнес-окружением [19].

Рис. 6 Уровни корпоративной культуры [36]

Рис. 7 Модель корпоративной культуры С.П. Робинса и М. Кубра

Г. Джонсон известный специалист в области стратегического менеджмента, предложил модель « культурная сеть» организации (рисунок 8). Недостатком этой модели можно считать, что элементы «сети» не систематизированы иерархически. Так, символы и ритуалы расположены на одном уровне, как и системы контроля и структуры власти.

Рис. 8 «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

Также имеются различные подходы к выделению иных атрибутов, которые характеризуют и идентифицируют организационную культуру.

А.И. Калашников [18] предлагает интересный подход к изучению функций корпоративной культуры. По его мнению, применение в отечественной практике широко применяющего в данное время подхода к корпоративной культуре, основывающая на различных моделях стран с развитой экономикой, не является реальной нашей действительности, в связи с тем, что различные изучаемые объекты как система. А.И. Калашников рекомендует применить российскую практику в данной области, на примере А.А. Погорадзе «Культура производства» 1990 года. Культура производства, по мнению Погорадзе содержит пять элементов:

---