Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Coca Cola и Food Empire).pdf

 Из представленных данных видно, что эти две компании функционируют в одной отрасли, но специализируются на разных категориях продуктов. Исходя из истории компаний, а точнее из времени их присутствия на мировом рынке, видно, что обе являются мультинациональными, поэтому вопрос сильной или слабой культуры является актуальным в силу необходимости использования кросс-культурного менеджмента. Исследование элементов культуры, которые освещались выше представим в виде таблицы.

Таблица 2. Элементы культуры анализируемых компаний

	Coca Cola	Food Empire
Миссия	Освежать мир, тело и дух. Пробуждать оптимизм с помощью напитков компании и её дел. Приносить смысл во все свои действия	Мы стремимся быть ведущей мировой компанией по производству продуктов питания и напитков, предоставлять качественные товары и услуги
Ценности	Лидерство, сотрудничество, полная отдача, инициативность	увлеченность, предпринимательской настрой, инициативность
Принципы	честность, ответственность за поступки, качество	открытость, благородность, уважение

Чтобы эффективно провести анализ представленных данных, следует начать с определения направленности миссии, потому что ценности и принципы организации являются ее структурными единицами.

Обе миссии имеют ярко выраженную роль. Миссия Coca Cola носит общечеловеческое предназначение — это выражается в таких словах, как «Вести осмысленную деятельность», «принести смысл», «мир», в то время, как Food Empire пропагандирует экономический уклон, стратегическое предназначение. Это хорошо прослеживается в модели компетенций компании, которая выражена в их ценностях. Следует отметить, что параметр «качество» у компаний фигурирует в разных местах — Coca Cola считает это своим принципом, а Food Empire — в миссии. Казалось бы, это равноценные понятия, но нет. Coca Cola позиционирует качество своей продукции как способ ведения бизнеса и определения конкурентоспособности, в то время как вторая компания ставит перед бизнесом такое предназначение.

Анализируя ценности компаний, можно выделить два различных подхода к модели компетенций. Coca Cola выделяет качества командной работы на ровне с индивидуальными качествами, такие как лидерство и инициативность, а Food Empire выделяет индивидуальность и предпринимательской подход — здесь важны не лидерские качества, а способ мышления в работе, инициативность проявляется в результате труда. Другими словами, Coca Cola ориентирована на процесс труда, а Food Empire на результат.

---

Принципы обоих компаний являются синонимичными, поэтому не представляют особого интереса для анализа и синтеза.

Далее рассмотрим основные критерии сильной и слабой культуры на примере обоих компаний и обоснуем свои выводы.

Таблица 3. Описание критериев силы компании Coca Cola

Критерии силы культуры	Описание элементов культуры Coca Cola
тесная связь формальной и неформальной структуры	многосторонняя система коммуникаций
согласие целей работника и организации	разработка прозрачная система карьерного роста, атмосфера семьи
интенсивность труда	компания процветает на рынке и имеет высокую популярность

В приведенной таблице соотнесены критерии силы культуры и описание элементов организационной культуры компании Coca Cola. Почему такую культуру считают сильной и как она помогает компании повышать эффективность труда?

·     в компании построена обширная система коммуникации сотрудников — это круглые столы в конце недели, где сотрудники самостоятельно отсчитываются при желании о достигнутых результатах и придумывают свою собственную стратегию работы в отделе, корпоративная газета с колонкой «задай вопрос начальнику», личный диалог с руководителем, например. Данное решение, принятое примерно 10 лет назад, очень повлияло на сотрудников компании — сотрудники получили право голоса, стали ощущать некую сопричастность к принятию важных глобальных решений бизнеса;

·     очень важный критерий, потому что согласно определению корпоративной культуры большинство работников придерживаются атмосферы семьи в своих трудовых отношениях. Прозрачная система карьерных перспектив является доступной и прозрачной, что делает прозрачной модель компетенций компании, поэтому сотрудники готовы полностью отдаваться работе (далее приведем оценку компании сотрудниками);

·     Компания имеет всемирно известный бренд, поэтому занимает большую долю на рынке. Привлекательность бренда, статус компании привлекают людей работать в ней, поэтому текучесть кадров снижается, что придаёт стабильность.

Теперь обратимся ко второй компании.

Таблица 4.Критерии сил компании Food Empire

Критерии силы культуры	Описание элементов культуры Food Empire
наличие противоречий	сотрудники вынуждены закрывать глаза на " беспредел", который часто творит директор фасовочного завода в городе Яхрома
высокая текучесть кадров	возможность увольнения в день приёма на работу (особенно в производственном цеху)
отсутствие согласия	начальник не вынимает просьбам нижестоящих руководителей и субъективно, единолично принимает решения
отсутствие понимания как достичь успеха в определённой сфере	уровень профессионализма е интересен и скорее является отягчающим обстоятельством при принятии на работу
частые конфликты	Сотрудники пенсионного возраста (а их большинство) на руководящих постах

---

В противовес первой культуре была рассмотрена организационная культура компании Food Empire. Анализ показал ярко выраженный отрицательный характер культуры с высоким уровнем авторитарного стиля управления. Анализ был проведён на основе исследования отзывов сотрудников компании на разных сайтах в сети Интернет, их оценки стиля руководства, сотрудничества и условий труда (более детальный анализ представлен далее).

Рассмотрим каждый критерий более детально:

·     Авторитарный стиль руководства, а также ярко выраженная культура власти строго ориентированы на результат. Работники компании находятся в постоянном страхе потери своего места, откуда количество стресса на работе увеличивается — сплетни, страх, частые межличностные конфликты и острая конкуренция и т. п. Все эти факторы снижают эффективность труда, увлеченность трудом и т. д.;

·     Высокая текучесть остро отражается на компании путём частых дополнительных затрат на найм, адаптацию людей и т. д.;

·     Единоличное принятие решений отнимает право голоса у руководителей среднего звена. Другими словами, нацеленность на результат теряет свою актуальность — на первый план выходит исполнительность, подавляется профессиональная компетенция работника, остаётся только механическая исполнительность;

·     Отсутствие прозрачности приводит к демотивации работников, откуда падает мотивация труда;

·     Возрастная структура компании выстроена неверно, потому что происходит конфликт поколений и практических подходов к труду. Внутрифирменные конфликты подавляют новые идеи и возможности молодого поколения в компании, а также убивают в них интерес и стремление к мастерству.

Теперь рассмотрим оценку сотрудников компаний в сети Интернет, делаю поправку на субъективность мнений — максимальный балл у Coca Cola составляет 3,5, в то время как у Food Empire — 2.

Рисунок 2,3. Оценка сотрудниками организационной культуры компаний Coca Cola и Food Empire

Исходя из проведенного исследования следует сделать вывод, что организационная культура компании Food Empire является слабой и не позволяет ей реализовывать свою стратегию согласно плану. Это связано с внутренним распорядком дня, отношением между руководством и подчиненными, эффективностью труда, мотивацией работников и т. д. Другими словами, эти характеристики являются ключевыми, чтобы показать, как организационная культура влияет на эффективность труда, а, соответственно, на реализацию стратегии.

---

2.2 Совершенствование организационной культуры

Существует семь шагов совершенствования организационной культуры, с помощью которых можно убыстрить втягивание сотрудников изменение культуры организации, уменьшить их противоборство, объяснить, на что будет акцентироваться новая культура, представить, что останется в организации постоянным, и построить систему целей и действий, воплощение которых с самого основания затронет движущие силы культурных конфигураций.

Шаг 1. Диагноз сегодняшнего состояния и приобретения консенсуса:

Во-первых, нужно обозначить водящих профессионалов в области многообещающих представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать данных людей для того, чтобы согласоваться во взгляде на сегодняшнюю организационную культуру. Значимо мнение тех лиц, которые представляют себе предприятие иным, чем другие.

Если количество оценивающих людей, многолико, то будет лучше поделить их на несколько групп, и каждая группа, должна будет создать всеобщую диаграмму культуры. Очень принципиально рассмотреть предпосылки, которые наводят то или иное лицо к его рейтинговому оцениванию организационной культуры. Когда каждая подгруппа добьется консенсуса в определении профиля сегодняшней культуры организации, их резидентов нужно собрать и составить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и приобретение консенсуса в осмысливании грядущей организационной культуры:

Второй шаг повторяет действия первого шага, но устремляя внимание на преимущественной культуре. Обсуждение сегодня существующей культуры нужно проводить отдельно от обсуждения преимущественной культуры так, чтобы эти обсуждения не смогли повлиять друг на друга. Дискуссии было бы хорошо проводить по вопросам, наиболее ценных для процесса в общем.

Шаг 3. Осмысление результатов:

Нужно определить профили существующей и преимущественной культуры и ясно обозначить различия. Даже маленькое продвижение может быть более важным, чем значительные преобразовательные процедуры. Не менее важным, являются малые перемены в определенном типе культуры, они также трудноосуществимы, как и большие. Значение различия между типами сегодняшней и преимущественной культуры, графически определяемого, дает точное понятие, на каких вопросах нужно сконцентрировать внимание. Также существует важная составляющая этого шага, которая осуществляет поиск специалистов, обеспечивающих успех в переменах культуры.

---

Шаг 4. Истории — иллюстрации:

Этот шаг дает членам команды выбрать два-три события или случая, примерно составляющих такие ценности, какие они предпочли бы перенести в грядущую культуру организации.

Шаг 5. Стратегические действия:

По мере заслуги консенсуса команде надо принять решение, что нужно притормозить, а что поменять, чему позволить длиться, для начала процесса перемены культуры. На данном шаге нужно точно понять поведение и действия, которые нужно взять на вооружение как составную часть улучшения культуры.

Шаг 6. План реализации:

Завершающим шагом являются разработка реализации плана. Данный план станет основанием процесса совершенствования культуры организации. Нужно выявить некое количество важных путей, которые помогут в начинании шагов; дать целевую установку по основным темам, показанных в описании шагов 4 и 5. Очень важно точно выявить принципы поведения, которые нужно развить в себе или улучшить каждому сотруднику для воспроизведения новой культуры. Перемены культуры не случится, если не заинтересовать всех сотрудников предприятия, не предрасположить их к изменениям и активной поддержке.

Шаг 7. Диагноз нового состояния и приобретения консенсуса и т. д.

В заключении хотелось бы сказать, что культура является определяющей причиной преимущества долгосрочной эффективности предприятия, нужно, чтобы сотрудники, на которых направленно управление или изучение культуры организации, могли определять ее главные измерения, а также разрабатывать стратегию конфигурации культуры и могли реализовать сам процесс конфигурации.

Нужно выделить, что во многих организациях преобладает какой-то определенный тип культуры такой как: предпринимательский или бюрократический. Данные типы образуются в результате накапливания тех приоритетов, ценностей которые становятся преобладающими по мере того, как предприятие взаимодействует с внешней средой и концентрирует себя на перемены.

Перемены в культуре — дело сложное, и требует огромных временных усилий. Постепенно доводиться направлять внимание на поддержание существования жизни организации и на создание уверенности в ее соответствии существующей культуры. Для того успешного изменения культуры могут быть востребованы перемены в структуре, символах, системах, штате, стратегии и стиле лидерства, а особенно в системе общественных ценностей. Как утверждает Вторушин Н.А.: «И так как культура — это, прежде всего, система общественных ценностей, то общее признание какого-либо набора таких ценностей консолидирует, сплачивает общество» 

---