Файл: Проектирование организации (Теоретические основы проектирования структуры организации)).pdf

- разумное распределение функций и зон ответственности относительно этих задач, касаясь всех на вертикале управления деятельность от низких уровней исполнителей до руководителей.

- обозначение всевозможных связей по горизонтали трудового взаимодействия для осуществления контроля труда подразделений и дополнительных служб для выполнения поставленных задач и реализации целей.

- создание благополучных условий сосуществования вертикали и горизонтали управление, а также поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации управления.

- соблюдение приверженности правилам композиции и декомпозиции.

При проектировании организационной структуры исходные условия должны сразу же учитываться, т.е. должен производиться анализ влияния внешней среды на комплекс связей единиц внутренней структуры с внешними элементами. Вдобавок стоит обозначить факторы во внешней среде способные оказать влияние на работоспособность и стабильность организации [16].

Суммируя, этот процесс представляет собой по Оляничу спектр следующих действий: определение методов и процессов, осуществляемых в ситеме управления; составление регламентирующей документации для их регулирования; обеспечение деятельности материальными ресурсами и необходимой численностью работников; определение целей и задач, их распределение между подразделениями и группами [12].

Процесс создания организации можно представить также в виде трех стадий:

- на первой стадии осуществляется формирование структуры правления схематически, на этой же стадии определяются основные черты и цели организации, направления деятельности, по которым будет проводится проектирование структур управления и остальных направлений разработки системы более подробно, на следующих этапах;

- далее следует вычленение основных направление деятельности и проработка связей между ними, а также продумывается, как будет происходить осуществление задач на крупных блоках предприятия и вплоть до базовых подразделений системы управления. B данном случае под базовыми имеются в виду единицы предприятия такие как сектора, бюро, отделы, лаборатории, иными словами единицы предприятия, имеющие самостоятельно функционирующие структуры управления.

- в качестве третьей стадии следует создание регламентации, которая регулирует процесс управления и количественные показатели предприятия. Она включает: также определение внутренних подразделений; определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Органиграммой является графическое воплощение управленческих функций, их специфики, стадий и входящих в них работ. Она также иллюстрирует распределение задач и решений между органами организации, уровнями управления и отдельными работниками. Построение органшраммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

2.3 Методы проектирования организационных структур

Методы проектирования организационных структур подвергают обязательному разбору и проектированию финансовые, технические, организационные и информативные типы связей внутри предприятия, так же затрагивают столь сложно поддающие анализу психологические и межиндивидуальные коммуникации.

Особенность проблематики, связанной с проектированием организации заключается в невозможности рассматривать проектирование как математическую задачу с однозначным ответом, проектирование организации строится на рассмотрении множества вариантов и выборе наиболее продуктивного пути для каждой конкретной организации. Критерий же оптимальности не может выражаться математически [12].

Данная работа содержит множество критериев, количественных и качественных показателей, требует аналитического и формального подхода, а также экспертного подхода. Таким образом, процесс заключается лишь в постепенном достижении вида четко выстроенной структуры. Методы проектирования играют в нем не первостепенную роль так как апробация допущенных методов порой приводит к неожиданным результатам, заставляя пересматривать существую структуру, производя процесс реорганизации.

Однако использование нескольких методов проектирования позволяет получить более точные результаты, в таком случае используются взаимодополняющие методы, которые мы перечислим ниже.

К таким методам относится метод аналогий. Он состоит в том, что к проектируемой организации применяются организационные формы и механизмы управления. Такие как выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Метод аналогий зиждется на использовании взаимодополняющих подходов. Первый подход заключается в обозначении главных свойств и соответствующих им структур управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций, и каждого вида отрасли. Второй подход представляет своего рода обобщение основных принципов взаимодействия конкретных должностей с органами управления, в определенных условиях труда, в конкретной организации и в конкретной отрасли. Также второй подход подразумевает формулирование свойств и характеристик управляющего аппарата организации.

Типологизация и обобщение различных решений служат росту уровня производительности и эффективности предприятия. Решения, чтобы стать типическими, а то есть универсальными должны обладать рядом свойств: инвариантность, - однозначное решение не обладает достаточной для широкого применения гибкостью; они должны легко поддаваться корректировке и пересмотру, иметь пространство "для маневра" в случае непригодности в виду внешних изменений; решения должны ясно формулироваться и соответствовать типовым видам организационных систем.

«Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления» [12].

Сюда относятся следующие процедуры:

- экспертные опросы руководителей и членов организации с целью выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления;

- обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

- разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления.

Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

«Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур» [12].

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы) конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Разработка формализованных математических, графических и прочих аналитических схем моделирования организации призвана репрезентировать распределение полномочий. Распределение полномочий базовая основа организации и для дальнейшего анализа и оценки различных вариантов развития предприятия она должна воплощаться в одном из перечисленных видов. «Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации» [13].

B процессе проектирования организационных структур управления реализуется выполнение следующих задач:

- прежде всего определяется тип организационной структуры управления;

- уточняются состав и количество подразделений на различных уровнях организации;

- устанавливается характер взаимодействия и соподчинения между звеньями организации.

- проводится расчет сметы затрат на содержание управления;

- устанавливается численность персонала, входящего в руководство организации.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ee характера, а также от результатов проведения соответствующего исследования.

2.4 Оценка эффективности организационных систем

Оценка продуктивности организационной системы проводится с целью анализа работоспособности действующего варианта структуры управления. Путем оценки выявляются недостатки и малоэффективные аспекты функционирования структуры, после чего выносятся идеи по ee изменению или варианты применения иных структур управления.

«Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления» [13]. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ee функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ee функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Немаловажное значение при оценке эффективности организационной структуры играет такое условие, как выбор некой базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы показатели двух типов:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. B качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;