Файл: Проектирование организации (Теоретические основы проектирования структуры организации)).pdf

Но уже во второй половине ХХ века с появлением масштабных корпораций стал очевиден переход к дивизионным структурам.

«Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций» [5].

Дивизиональные структуры строятся путем выделения самостоятельных производственно-хозяйственных отделов (подразделений, комплексов), каждому из которых соответствует собственный уровень управления, и каждое из которых наделено самостоятельностью и ответственностью за получение прибыли. Управляющий персонал в данном типе структуры занимается первостепенно стратегией производства, опираясь лишь на верхние подразделения. Руководящий орган при этом наделяется правами ведения жесткого контроля над финансами, вложениями, исследовательскими разработками и правом регулирования корпоративной стратегии. Таким образом, дивизиональная структура совмещает в себе централизованное стратегирование в верхних уровнях руководства с децентрализованной работой подразделений.

B современности, в условиях развитой экономики и сопутствующей ей конкурентной борьбы особенно скорое широкое распространение получили структуры, обладающие свойством гибкости. Способность быстро приспосабливаться под меняющиеся условия конкурентной среды и соответствовать темпу скорого технического прогресса стала непременным условием существования организации. Олянич относит к гибким структурам, как говорилось выше органистическую, а также более сложные системы управления - проектные и матричные структуры. Для устройства этих структур характерная самостоятельность и автономность в работе отдельным подразделениям, а руководитель в данных структурах управления получают возможность управлять и налаживать сообщение по горизонтали [12].

Рассмотрим подробнее понятия проектной и матричной структур, обе из которых относятся к органистическому типу управления.

Проектной структурой является система с руководителем во главе, проекты задачи которой реализуются в строго ограниченные сроки в рамках оговоренной сметы. Как правило, над проектом в данном типе структуры ведет работу временно сформированная группа специалистов и необходимые службы, существующие в полуавтономном режиме. Временно выделенные средства и проектная группа на период осуществления деятельности переходят во власть руководителя [11].

Данная структура наделена гибкостью, и дает возможность управлять одновременно несколькими проектными группами, фокусируясь при этом на первостепенных задачах и установках, расставляя приоритеты между ними. Однако зачастую симмультанность установленных одновременно задач в проектной структуре усложняет контроль над деятельностью групп, поэтому в организациях работающих по проектом нередко встречается совмещение базовой структуры (в качестве источника ресурсов) и проектных групп в качестве подразделений с закрепленными за ними функциями. Порой в организация для осуществления данной модели управления помимо главы управления назначают руководителей по проектам.

И напоследок, остановимся на также распространенном типе матричной структуры. Это структура необходимая в случаях, когда интерес компании сосредоточен на двух сегментах, например продажа и покупка, товар и потребитель и т.д. «B матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д.» [11]. Таким образом, матричная структура нацелена на решение проблем координации и централизацию деятельности единиц базовой структуры и проектных групп. Исполнители в данной структуре находятся в одновременном подчинении двум руководящим органам: во-первых, самому управляющему базовой службы, выделяющему ресурсы, или же руководителю конкретного проекта; во-вторых, руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Внедрение матричной структуры в основном касается организации лишь частично. Ee успех зависти от того, на сколько способны к качественной координации руководители подразделений и проектов, на сколько они склонны к сотрудничеству. Данный аспект наделяет матричные структуры следующим преимуществом - они создают в организации поле обмена опытом, а также объединяют знания специалистов разных подразделения, что позволяет компании, находящейся на данном пути, развиваться в более скорых темпах.

Мы рассмотрели самые распространенные из структур управления, положив их на временную координату, проследили развитие и усложнение системы координирования организации. B следующих главах мы погрузимся в особенности проектирования структуры организации.

Глава 2. Особенности проектирования структуры организации

2.1 Сущность организационного проектирования

B условиях изменчивой внешней среды, как говорилось выше в роли таковых, могут выступать как технический прогресс, так и развитие экономики, организационные структуры управления подвержены трансформации и развитию. Данный процесс нередко подразумевает упразднение одних элементов структуры и возникновение новых, обновление связей между ними для большего соответствия внешним условиям.

На сегодняшний день организациям свойственно развиваться либо непрерывно путем изменения определенных элементов, либо же периодически - путем реорганизации отдельных аспектов деятельности. Необходимость внесения изменения появляется, когда организация встречает на своем пути сложности, теряет чуткость к внешним изменениям или оказывается на грани разорения [3].

Вносимые изменения бывают двух форм: реструктуризация и реинжиниринг. Реструктуризация подразумевает реорганизацию структуры управления и ee элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч. Реинжиниринг заключается в выходе организации на новый уровень осуществления внутренних процессов (это касается процессов руководства, технологических и информационных процессов и т.д.). При ижиниринге поддаются реорганизации все аспекты деятельности компании, что дает возможность рефлексировать на изменчивость и усилить управляемость компании.

Подобно созданию компании «с нуля» любая реорганизация подразумевает проектирование организационной структуры управления с подробной разработкой уровня управления, разного рода связей между ee звеньями, оговаривания правил и регламента проведения действий.

К главным задачам проектирования организации относят:

- выявление набора функционально автономных единиц компании и установление связей между ними;

- определение форм и путей певлизации данных связей и распределение должностей;

- закрепление вышеперечисленного в нормативной документации.

Основные процессы, осуществляемые при проектировании организации можно выделить иначе. По мнению B.Р. Весенина «К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга» [3]. Рассмотри подробнее каждый из перечисленных аспектов проектирования.

Композиция представляет собой установку векторов деятельности компании и ee отделов с вниманием к их информационным и техническим связям.

Процесс структуризации исходит из целей компании и определяет таким образом внутреннюю структуру функционирования звеньев, их задачи, цели, полномочия и сферу ответственности.

Процесс регламентации означает задавание свойств компании как в статике, так и в динамике, т.е. и в сфере текущих процессов. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях - консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. B основе процесса регламентации лежит регламент, т.е. свод предписаний, регулирующий условия и ограничения проведения деятельности и саму деятельность. Регламент касается различных сфер деятельности организации и поэтому может быть технологическим и организационным, может устанавливать рамки деятельности экономически, а также занимать урегулирование трудовых отношений.

И последний аспект, ориентация, является деятельностью по созданию мер для установки положений и определения динамики персонала и материальных ресурсов организации. Ориентация может быть нумерационной, тогда она занимается упорядочиванием шифров папок в архиве; словесной - например, табличка на двери с именем сотрудника, словесно-нумерационной - комбинация того и другого, символической - условный рисунок, графической - например, схемы эвакуации персонала в случае пожара, цветовой - различная окраска стен на разных этажах.

Перечисленные аспекты проектирования служат стабилизации работы организации и выполняют роль поддержки функционирования процессов обмена как внутри организации, так и с внешними партерами по коммуникации. Некоторые из этих процессов носят автономный характер.

B результате проектирования общая организационная структура приобретает форму упорядоченной совокупности взаимосвязанных подразделений, обособляемых путем разделения полномочий между ними.

Подразделениями называются сформированные руководством группы работников, ответственных за осуществление конкретных функций. Их отличает между собой статус, число, распределение между ними материальных и финансовых ресурсов.

Действия по выделению подразделений и формированию рабочих групп носит название департаментализация. Идея депетаментализации зиждется на ставшем классическим представлении о том, что проектировать организацию стоит, начиная с низких уровней и далее вверх к управленческим уровня [3].

Рассмотрим основные принципы построения организационных структур:

- первым исторически является количественный принцип. Данный принцип используется в организациях, осуществляющих примитивную деятельность, что позволяет им исходить лишь из расчета, сколько человек потребуется для выполнения той или иной задачи и с другой стороны из ресурсов управления.

- временной принцип несколько сложнее, он применяется в случаях, когда по определенным причинам для организации оказывается продуктивнее посменный или вахтовый тип работ. К примеру, данный принцип пригоден для организаций, расположенных вдали от крупных населенных пунктов, но ведущих при этом прибыльную деятельность и может позволить привозить сотрудников на время

- технологический принцип подразумевает, что в основе проектирования оказывается специфика производства. Так формируются цеха или же участки работ.

- профессиональный принцип организации создает среду, где оказываются вместе специалисты схожие по профилю или виду деятельности. Данный принцип встречается в научно-исследовательских и образовательных институциях.

- функциональный принцип можно встретить в основном на достаточно крупных организациях, производящих массовую продукцию путем конвейера - через повтор одних и тех действий. Следовательно разделение здесь происходит путем распределения этих функций между рабочими группами, например: менеджмент, продажа, сбыт и т.д.

Выделение перечисленных принципов в качестве основы формирования подразделений можно встретить в любой организации.

2.2 Формирование организационной структуры

«Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ee существования, но и прогноз ee дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры» [16].

Процесс формирования организационной структуры нуждается в научном обосновании и системном подходе, что означает соблюдение следующих условий:

- точная формулировка конечных и промежуточных целей, во внимание должна браться своевременность их постановки, a также такие критерии как реализуемость и новизна.

- сформулированность задач, без выполнения которых достижение целей окажется невозможным.