Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "ЦСС".pdf

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Центр Строительных Систем» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Владимирской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения товара.

В таблице 5 проведем сравнительный анализ экспертных оценок по лампочкам, которые продают два ведущих предприятия города: ООО «Центр Строительных Систем» и «Стройдепо».

Таблица 5

Экспертная оценка (в баллах) конкурентоспособности товара (лампочек) у ООО «Центр Строительных Систем» и «Стройдепо»

№	Показатели сравнения	«Стройдепо»	ООО «Центр Строительных Систем»
1	Оптовая цена	4	5
2	Качество товара	5	4
3	Зрительные характеристики	4	5
4	Ассортимент	4	5
5	Упаковка и ее дизайн	4	4
6	Техническая оснащенность отдела продаж	4	4
7	Наличие рекламы	4	4
8	Организация сбытовой стратегии	3	5
9	Система скидок	5	4
10	Имидж товара	4	5
11	Использование новейших технологий	3	4
12	Доля продаж товара на ивановском рынке	5	4
	Средний балл по показателям	4,08	4,42

Как видно из таблицы 5, конкурентные преимущества по своим качествам имеют товары, продаваемые предприятием ООО «Центр Строительных Систем».

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Владимир и Владимирской области, где реализуются строительные товары и услуги, здесь уже работают следующие предприятия-конкуренты. Представим основные характеристики конкурентов в таблице 6.

Таблица 6

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Центр Строительных Систем»

Характеристики конкурирующих предприятий	ООО «Кинг Кей»	Частные предприятия (ИП)	«Стройдепо»	ООО «ЦСС»
1	2	3	4	5
Качество услуг и товара	Низкое	Среднее	Высокое	Высокое
Привлекательность внешнего вида	Низкая	Низкое	Высокая	Высокая
Цена	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
Занимаемая доля рынка 2014 г., % (оценка)	84	Средняя	4	2
Занимаемая доля рынка 2015 г., % (оценка)	81	Высокая	3	7
Стабильность продаж	Высокая	Средняя	Средняя	Высокая

Как видно из таблицы 6, основным конкурентом в плане цен является ООО «Кинг Кей». Однако, в силу большой разницы качества, потребительские предпочтения населения склонны к товарам ООО «Центр Строительных Систем». В то же время такие производственные издержки ООО «Центр Строительных Систем» позволяют установить гораздо более доступные цены, что выгодно отличает от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к товарам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов, что, конечно же, отрицательно сказывается и на деятельность ООО «Центр Строительных Систем» в целом.

2.3. SWOT-анализ деятельности предприятия

Применим метод SWOT-анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия. Предположим, что результаты проведенный нами исследований отражают условия функционирования конкретного предприятия торговли и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (см. табл. 7).

Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки: возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 — очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое).

Таблица 7

Карта SWOT деятельности

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
Расширение сегмента рынка	5	Ужесточение налоговой политики	5
Обновление ассортимента	4	Наличие сильных конкурентов	4
Внедрение новой технологии	4	Нестабильность политической ситуации	4
Благоприятные перспективы развития рынка	5	Неплатежеспособность предприятий клиентов	4
Повышение качества продукции	4	Низкая покупательная способность населения	3
Итого	22	Итого	20
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Наличие продукции	4	Слабая база НИОКР	5
Стабильность спроса на продукцию	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
Наличие передовой технологии	4	Отсутствие службы маркетинга	5
Стабильные связи с поставщиками	5	Ограниченность номенклатуры	4
Низкие издержки продукции	5	Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	5
Итого	23	Итого	24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (таблица 8). Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.

Таблица 8

Обобщающая матрица SWOT

		Возможности	Угрозы
		Баллы (22)	Баллы (20)
Сильные стороны	Баллы (23)	23 * 22 = 506	23 * 20 = 460
Слабые стороны	Баллы (24)	24 * 22 = 528	24*20 = 480

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

Стратегия стабилизации или стратегия паузы предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестоко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания администрации компании на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

2.4. Разработка рекомендаций, направленных на усиление позиций ООО «ЦСС» на рынке

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации проведенная в главе 2 позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение конкурентоспособности организации позволит увеличить массу прибыли для предприятия.

Конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг.

Таблица 9

Рекомендуемые изменения в комплексе продаж ООО «ЦСС»

*Товар*	2015	*2016*
Гипсокартон	53%	49%
Обои	7%	11%
Плитка	30%	32%
Краски	10%	8%

Нами рекомендуется сократить долю продаж гипсокартона и краски, при повышении доли продаж плитки и обоев.

Верхняя левая часть матрицы (стратегическое окно) — области значительных возможностей, которыми ООО «ЦСС» в состоянии воспользоваться. Если СКП расположено в этой области, решение применительно к нему должно означать рост. Такая стратегия предполагает инвестирование в будущий потенциал роста СКП. Если возможности невелики, но ООО «ЦСС» занимает прочное положение, что соответствует нижней левой части рис. 1, компании следует делать ограниченные вложения с целью сохранения имеющихся позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.

Экономическое положение