Файл: Проектный контроллинг (Анализ системы управления проектами ООО «НПК «Североагропроект»).pdf

3.2 Меры по улучшению системы управления проектами

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. [8, с.1]

В современном мире системный подход к управлению проектами на предприятиях становится все более популярным. Причиной этому является то, что при его использовании существенно повышается уровень вероятности успешного выполнения каждого отдельного бизнес-процесса проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом. Итогом применения системного подхода становится ожидаемый результат: каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета [9, с. 63].

При этом успешная реализация отдельного проекта увеличивает способность организации осуществлять успешную деятельность, ее общая ценность объективно возрастает. [8, с. 3] В качестве основных причин успешного применения предприятием принципов нового подхода к управлению проектами можно указать следующие:

а)  Отбор проходят только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют установленной стратегии развития предприятия;

б)  все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

в)  ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена между ее участниками и неукоснительно соблюдается;

г)  целью планировки, исполнения и контроля (управления) каждого проекта является полное выполнение всех обязательств по нему;

д)  команды управления проектом должны взаимодействовать друг с другом в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам реализации проекта. [8, с. 3]

В рамках проведенного исследования мы рекомендуем существенно расширить применяемый системный поход на предприятии к управлению проектами.

В целях улучшения применяемого системного подхода мы рекомендуем применить методику, которая заключается в осуществлении следующих шагов:

а)  провести идентификацию симптомов неэффективного управления проектами;

б)  соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения соответствующих отчетов и методической литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения комплексного аудита текущих проектов и, в-третьих, комплексного анализа завершенных проектов;

в)   определение спектра возможностей улучшения политики в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

г)  разработка программы улучшения применяемой методики управления проектами или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

д) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения. [8, с. 6]

Таким образом, данный подход к управлению проектами в сфере производства продуктов спортивного питания и БАД является наиболее актуальным. Так как в этой сфере применим лишь комплексный подход. 

В рамках настоящего исследования считаем, что предприятию в целях повышения эффективности политики управления своими проектами, прежде всего, необходимо адаптировать имеющуюся организационную структуру под текущие потребности бизнеса. [8, с. 5]

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, а также механизм делегирования полномочий [7, с. 86].

В рамках настоящего исследования, в организационную структуру предлагается внести изменения по корпоративному управлению проектами. Разделение одного крупного отдела на подотделы позволит более детально прорабатывать каждую из подсистем создаваемого проекта, детализировать обязанности и ответственность каждого из ее исполнителей в соответствии с уровнем занимаемой должности и компетенцией, составлять и конкретизировать сметные расчеты проекта и календарные планы-графики реализации проекта в соответствии с реальными возможностями по его исполнению, а также управлять возможностями возникновения рисковых зон проекта с разработкой соответствующих мероприятий по их предупреждению (рис. 3.1).

Генеральный директор

Директор проектного отдела

Начальник отдела управления корпоративными проектами

Начальник отдела управления коммерческими проектами

Начальник отдела управления бюджетированием проектами

Отдел управления корпоративными проектами

Отдел управления коммерческими проектами

Отдела управления бюджетированием проектами

Рисунок 3.1. Измененная структура управления проектами компании

Таким образом, с целью формирования системы эффективного управления проектами, считаем целесообразным создание на предприятии отдела по управлению проектами с более расширенными полномочиями. Данная мера позволит сформировать центры ответственности исполнителей по каждому из подсистем бизнес-модели. [8, с. 6]

В качестве центра управления проектами выступает его директор. Он является высшим ответственным исполнителем проекта. В компетенции утверждать разрабатываемые специалистами форматы подсистем бизнес-модели.

С целью осуществления эффективного бюджетирования проектов считаем необходимым внести корректировки с имеющуюся и применяемую на предприятии систему формирования сметы проекта.

На сегодняшний день смета или бюджет каждого проекта формируется исходя из прямых затрат на его осуществление:

• • 1. Затрат на компоненты и реагенты
    2. Затрат на методический и практический материал
    3. Затрат на оплату труда
    4. Затрат на вывод продукта на рынок [10]

Считаем, что применение такого узкого подхода к формированию стоимости проекта не корректно в связи с тем, что охватываются не все уровни затрат как на этапе создания проекта, так и на этапе его реализации.

В целях получения более точного сметного расчета проекта предлагаем следующий набор статей затрат, которые необходимо учитывать в процессе составления бюджета проекта (рис. 3.2).

Виды затрат

Расходы на оплату труда всех сотрудников, включая и корпоративный персонал: заработная, взносы в социальные фонды, прочие отчисления

Косвенные материальные затраты: необходимый лабораторный и технологический инструментарий

прямые материальные затраты: компоненты, химические материалы и т.д. с полной детализацией

Расходы на вывод продукта проекта на рынок: рекламные расходы, IT-расходы на всех стадиях проекта

Общепроизводственные расходы: затраты на содержание оборудования, его ремонт, обслуживание энергосистем, аренду помещений и т.д.

Общехозяйственные расходы: коммунальные, организационные, расходы на услуги связи, оплату услуг правовых и консультационных агентств и т.д.

Расходы на дивиденды собственников проекта на основании результатов его реализации

Формирование резервного фонда проекта с целью минимизации рисков проекта

Рисунок 3.2. Виды статей затрат

Считаем очень важным включить в состав затрат по проекту не только те расходы, которые касаются проекта напрямую, но и расходы, которые являются сопутствующими для каждого проекта. При этом, сопутствующие расходы предлагается учитывать не в 100 %-м объеме, а в соответствии с процентным соотношением количества реализуемых на данный момент времени проектам. [14]

Особенно важно включить в состав расходов проекта на стадии реализации и выхода на заданные параметры, затраты на выплату дивидендов или «доходов собственника» компании. Современная система учета затрат и расчета привлекательности проекта для сторонних пользователей позволяет и рекомендует включение этой статьи затрат. Целью включения этих затрат с бюджетную стоимость проекта является четкий расчет уровня доходов, которые может получить как внутренний корпоративный директор компании, так и внешний инвестор.

На сегодняшний день разрабатываемые на ООО «НПК «Североагропроект» научные и производственные проекты преследуют не только коммерческие цели, но и инвестиционные. Научная деятельность компании предполагает возможность привлечения внешних источников финансирования бюджета проекта на условиях платности и возвратности. Соответственно, предварительные расчеты уровня инвестиционной окупаемости проекта, его рентабельности и других макроэкономических показателей является одним из важнейших пунктов расчета бюджета проекта и показателей инвестиционной надежности проекта. Чем выше уровень просчитанной доходности проекта при структурированных рисковых зонах, тем привлекательнее проект для внешних инвесторов и пользователей [2, с. 128].

Также включение такого рода затрат в сметную стоимость проекта позволит четко просчитать оборотный капитал проекта, чистый денежный доход от его реализации и свободные денежные средства для дальнейшей реализации проекта. [14]

Более детальное описание и конкретизация каждой статьи затрат позволит руководителям проекта не только отслеживать результаты исполнения проекта, но и проводить статистический анализ по получаемым результатам и произведенным расходам. Такого рода анализ позволит выявить слабые и сильные места бюджетного планирования проекта. Также даст возможность в процессе реализации проекта вносить своевременные корректировки в бюджетную стоимость проекта. [12]

Также в рамках более эффективного управления проектами рекомендуется внести в систему анализа результатов проекта расчет ключевых показателей эффективности каждого ответственного исполнителя проекта. При этом считаем, что необходимо обратить внимание на выполнение следующих параметров:

• • • 1. Качество исполнения функциональных обязанностей в рамках проекта;
      2. Сроки исполнения закрепленного за сотрудником этапа проекта;
      3. Количество проведенной работы в рамках этапа проекта, закрепленного за сотрудником.

Для расчета эффективности сотрудников предлагается использование формулы KPI (ключевые показатели эффективности): [16]

KPI = оценка каждого показателя KPI* оценка показателя KPI (3.1)

При этом для каждого сотрудника рекомендуется разработать индивидуальную систему оценки показателей, так как данная система оценки не является уникальной для каждого сотрудника.

Например, для сотрудника отдела управления бюджетом проекта может быть применена следующая система оценки показателей эффективности (таблица 3.2).

Таблица. 3.2 - Образец системы оценки показателей эффективности

Применение данной системы оценки будет служить не только мотивационной составляющей для сотрудников, но и позволит проводить анализ компетенции сотрудников по отношению к его функционалу. Такая сквозная аналитика показателей ответственности и исполнительности сотрудников позволит выявить уровни их компетенции и, в конечном итоге, скорректировать требуемый от сотрудника функционал для исполнения в рамках проекта. Данные показатели могут также служить сигналом для премирования отличившихся в рамках реализации проекта сотрудников. [16]