Файл: Формирование и использование финансовых ресурсов некоммерческих организаций (на примере спортивного клуба "АРТ-КЛУБ").pdf

Другой тип экономических отношений и мотивации деятельности присущи некоммерческим добровольным организациям, которые образуются с целью удовлетворения интересов только их членов. Примерами таких организаций являются профессиональные объединения, общественные движения, отраслевые и корпоративные ассоциации и организации, которые создают для управления общим имуществом. На отличие от других видов некоммерческой деятельности членство в ассоциациях обусловлено прямой личной выгодой и не является филантропической. Кроме упомянутых выше препятствий в деятельности некоммерческих ассоциации сталкиваются с хорошо известной по экономической теории проблемой коллективных действий, существенно влияет на эффективность деятельности ассоциаций.

Глава 2. Основные направления использования финансовых ресурсов НКО и перспективы их развития на примере спортивного клуба "АРТ-КЛУБ"

2.1 Анализ источников формирования финансовых ресурсов и направлений их использования

Кратко рассмотрим Некоммерческое партнерство «АРТ- КЛУБ», сокращенное название - НП «АРТ- КЛУБ». Данная организация культуры образована в форме некоммерческого партнерства .НП «АРТ- КЛУБ» - это АРТ-КЛУБ (Художественная мастерская).

Галерея очень молода, начала свою деятельность в 2014 году. За это время галерея провела достаточное количество проектов, в числе которых персональные выставки художников. НП «АРТ- КЛУБ» ведет деятельность на арендуемых площадях, собственных площадей не имеет.

Некоммерческая организация НП «АРТ- КЛУБ» , созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично, в Российской Федерации именуется учреждением.

НП «АРТ-КЛУБ» создана в целях просветительской деятельности, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера.

Однако, НП «АРТ-КЛУБ» не запрещается ведение коммерческой деятельности в рамках закона. В России одним из основных направлений осуществления уставной деятельности учреждениями культуры и искусства является проведение театрально-зрелищных, культурно-просветительских мероприятий.

НП «АРТ- КЛУБ» организует выставки, проводит мероприятия для детей и взрослых. Перечисленные мероприятия осуществляются учреждением культуры, как правило, на платной основе, что предопределяет необходимость изготовления и реализации ими входных билетов на посещение соответствующих культурных мероприятий.

Организация НП «АРТ-КЛУБ» представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением, для которого характерна целенаправленность функционирования и развития. Можно также добавить, что организация обладает упорядоченной внутренней структурой, в которой существуют многообразные связи и отношения.

Разработанное НП «АРТ-КЛУБ» внутреннее Положение о платных услугах утверждается руководителем учреждения и при наличии такого требования согласуется с его учредителем, учитывая тесную связь требований данного Положения с вопросами организации бухгалтерского учета и налогообложения учреждения,

Мероприятия, иногда организуются НП «АРТ-КЛУБ» в рамках выполнения полученных им муниципальных заданий, в которых определена себестоимость проведения того или иного мероприятия. Она подлежит погашению за счет средств бюджетных субсидий полученных учреждением.

НП «АРТ-КЛУБ» Галерея современного искусств «АРТ-КЛУБ». Стержневым направлением галереи является работа с коллекционным искусством. В основном, это современные художники разных поколений из Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Москвы.

В планах организаторов проекта проведение творческих вечеров с прослушиванием классической музыки, просмотром современных танцевальных постановок, чтением стихов, мастер-классы от художников и многое другое. Также НП «АРТ-КЛУБ» развивает такое направление как art-banking – инвестирование в искусство.

Сегодня НП «АРТ-КЛУБ» сосредоточена на работе в нескольких направлениях.

1. Галерея современного (коллекционного) искусства. Проект ориентирован на международный арт-рынок, западных кураторов и продвижение молодых российских художников за пределами России.
2. Галерея современного искусства молодых современных авторов
3. Создание интернет-магазина «ARTBOBO», где любой желающий может приобрести предметы искусства по доступным ценам, это всевозможные принты, фотографии, игрушки, коллажи и т.д.

Стержневым направлением НП «АРТ-КЛУБ» является работа с теми предметами и объектами искусства, которые попадают в категорию коллекционных. В основном, это работы художников разных поколений. Создатели проекта изначально решили не придерживаться жестких концептуальных схем относительно художников, стилей и направлений, ибо это потеряло всякий смысл. В наше время современное (актуальное) искусство, если оно современное, почти полностью встроено в пространство постмодернизма, которое не признает ничего абсолютного, в нем все относительно и за точку отсчета берется личность самого художника.

Можно констатировать, что с развитием НП «АРТ-КЛУБ» меняется позиция руководства по поводу планирования, анализа исходящей информации и контроля, учетной системы, текущей регистрации фактов хозяйственной жизни.

Финансы НП «АРТ-КЛУБ» формируются за счет членских взносов физических и юридических лиц, а также пожертвований. Смета доходов и расходов некоммерческого партнерства НП «АРТ-КЛУБ» приведена в Приложении 2.

2.2. Основные направления повышения эффективности использования финансовых ресурсов

Оценка эффективности должна учитывать особенности организации, многие некоммерческие организации объединяет ряд следующих характеристик:

1. Амбициозные и часто размыты цели;
2. Сложности, вызванные структурой и размером;
3. Большое разнообразие деятельности;
4. Программное обеспечение и различные инструменты менеджмента не всегда доступны;
5. Недостаток информации и стандартов.

Система оценки должна учитывать и частично решать эти проблемы. А следовательно, главные критерии к системе оценки такие:

1. Она должна быть понятной и простой в использовании;
2. Должно описывать все важные сферы деятельности организации;
3. Сближать миссию и цели организации с ее повседневной деятельностью;
4. Помогать в принятии решений;
5. Вызвать правильные мотивы - стимулировать правильное поведение;
6. Должен быть встроена в деятельность организации;
7. Статистически значимое;
8. Должен учитывать специфику организации.^[12]

Вообще такой подход для внедрения можно подать в три этапа, а именно: разработка системы или подхода, введение ее в действие и использования с мета оценкой. Одним из подходов к внедрению системы оценки является EERL (Enterprise Engineering Research Lab) подход, разработанный университетом Virginia Tech. Он состоит из шести основных этапов.

Анализ показывает, что первый шаг касается определения четкой потребности в оценке. Если люди не будут знать зачем внедрять этот подход или систему, они не будут мотивированы в ее использовании, а мотивация играет большую роль в некоммерческих организациях. Поэтому, прежде всего, важно определить цели, ожидания и преимущества внедрения оценки.

Второй шаг: обзор деятельности организации: перед тем как выбрать сферы деятельности, на которых организация должна сосредоточить внимание, необходимо проанализировать организацию и ее окружения

Для четвертого этапа необходимо идентификация организацией состояния успешности - как она это видит. Во время этого шага для каждой ключевой сферы деятельности выделяются ключевые коэффициенты или показатели (KPI - Key Performance Indicators).

Здесь можно использовать знания по оценке различных показателей, которые были описаны выше. Эти показатели должны быть основаны на конкретных ссылкам и данных, показывать динамику во времени и, если возможно, пригодны для бенчмаркинга (разработка метрик, сбор данных для них, аудит метрик). Очень важным на этом этапе также является установление предельных значений показателей. Далее все показатели имеют сортироваться и состоять в метрики, например, метрику конечных результатов. Конечно, только разработка показателей недостаточно, необходимо посмотреть на то откуда будет собираться информация, каким образом и с какой периодичностью. Пятый: введение системы в работу, план действий с ответственными. На этом этапе важно не забыть об обучении персонала, будет причастным к использованию этих метрик. Желательно создать документацию, которая помогала бы в использовании системы.

Шестой: использование системы (сама оценка деятельности, принятия решений на ее основе и пересмотр решений). Как только система введена в действие, необходимо запустить цикл, чтобы удостовериться в правильном распространении продукции системы и продолжении ее работы. Этот цикл должен состоять из двух параллельных условных петель - цикл, анализирует показатели, полученные системой, и принимает на их основе решения, и цикл, анализирует саму систему (мета-анализ).

Четвертый шаг, кроме вышеупомянутого, включая вместительный этап мониторинга деятельности, внедрение которого является критически важным. Одной из последних работ по мониторингу результативности третьего сектора является труд Гарри П. Хатри, что указывает на то, что некоммерческие организации в своей деятельности имеют три вида исходных данных - продукт, промежуточный результат и конечный результат, а эффективность видят как коэффициент, основанный на конечном результате.

Международная организация BEST (Board of European Students of Technology) – Совет студентов технических вузов Европы - в 2009-2010 гг. запустила проект по внедрению EERL-структуры для оценки эффективности своей деятельности.^[13]

На локальном уровне она была адаптирована с детализацией определенных шагов, учитывают, главным образом, важность построения показателей оценки эффективности на основе показателей результата.

Адаптирован EERL-подход заключается в акцентировании того, что базой для оценки эффективности является мониторинг результативности. общепринятой формуле эффективности является отношение продукта к затраченным на его изготовление ресурсов, в некоммерческом секторе предлагается продукт выражать в виде, например, удовлетворенности клиентов услугой и ресурсы в виде прироста бюджета организации на оказание услуги.

Эта структура была адаптирована, и итогом стала разработка матрицы метрик для нескольких международных комитетов; статистика на внутреннем сайте организации с работы локальных ячеек организации; проведено исследование на легкость использования и надежность внутреннего сайта; было введено как один из основных показателей степень удовлетворенности потребителя (NPS - Net Promote Score).

При внедрении этой системы были пересмотрены ключевые сферы деятельности организации и сделаны предложения относительно годового планирования. Оно должно опираться на многие показатели с матрицы конечных результатов и др.

Это сблизило миссию организации с повседневной деятельностью, повысило мотивацию определенным образом, потому что было введено награды за достижение определенных показателей (например, в тренинговой системе одним из показателей была количество изложенных часов, только после определенного количества тренер становился полноправным тренером).^[14]

При оценке эффективности этого мероприятия обычная формула (Еф0) была трансформирована в ту, что уместна для некоммерческих организаций. Продукт, в частности, результат будет выражен в форме удовлетворенности потребителей услуги (участников проекта) в процентах, а ресурсы будут выражены в процентному изменению от того, что определено сбалансированным, получим адаптированную формулу эффективности (Еф1)= продукт/ресурсы=%удовлетворенности/%изменения в бюджете.

Уровень удовлетворенности был измерен с помощью оценок участников по следующим критериям: достаточность информации перед событием, качество лекций, получили участники дополнительные знания и навыки, или вступили бы участники организации после события и или порекомендовали бы повторное участие в таком событии - NPS.