Файл: Эффективный лидер и его команда (Личное лидерство на примере Рустама Тарико).pdf

В процессе исследования Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг определились три характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

• Все время совершенствовать свои знания и способности, развивать себя объективно оценивать действия, и уметь применять свои и чужие сильные стороны, и конечно всегда восполнять пробелы в знаниях. Лидер обязан вызывать доверие окружающих. Лидер или руководитель должен не только содержать в себе знания, сколько делиться ими с окружающими. Не глубокого развития или навыка руководить будет мало для большинства руководителей, особенно глубокие внутренние изменения требуются для молодых лидеров.
• Руководители должны уметь создавать внутренние и внешние сети влияния часто на неформальной основе. Такие взаимоотношения предполагают различные союзы и партнерские отношения внутри одной сферы деятельности и между отраслями. Ими нельзя управлять только через иерархическое руководство и контроль, так как никто в одиночку не справиться с таким высоким уровнем сложности управления; функции руководителей должны быть разделены, между командой руководителей. Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен формулировать потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, и конечно основной капитал, и финансы.
• Повышать квалификацию персонала, и профессиональный уровень организации в общем. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных команд.

И так же в исследовании были выделены четырнадцать важных черт глобальных лидеров:

1. Мыслит широкими категориями
2. Предвидит реальные возможности
3. Производит общее видение будущего
4. Помогает развитию талантов людей, делегирует им полномочия
5. Ценит в людях различия
6. Развивает командную работу, чувство партнерства
7. Приветствует перемены
8. Показывает знание технологий
9. Поощряет конструктивный вызов
10. Обеспечивает удовлетворение клиентов
11. Достигает успехов в работе с конкурентами
12. Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции
13. Готов к коллективному руководству
14. Действует по провозглашенным ценностям^[2].

В начале кажется, что соответствовать этим правилам очень сложно. И это было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто - современный лидер – у руководителя должно быть системное мышление. Тогда, разнородные характеристики структурируются. Системное мышление, ценностный базис лидера, и нам хотелось бы выделить его особо.

Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации и конечно адекватно оценить ситуации, корректно осуществлять постановку задач. Основа системного мышления состоит в том, что любое действие, объект и явление рассматривается как система^[3]. «Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также есть система. Здесь также работают невидимые взаимосвязи, которые иногда только с временем раскрываются полностью»^[4]. «Получается интересная ситуация: мы есть составные части каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы принимаем их опосредованно - через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для людей абсолютно безразличен факт «невидимости» тех систем. Ведь мы всегда стараемся их усовершенствовать». Конечно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или, о чем имеешь неправильное представление. Даже если руководитель знает свою компанию от начала до конца, и учитывает субъективные или абстрактные элементы: такие, как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То еще есть над стоящая система, в которой компания - лишь элемент. Значит, компания будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. Об этом также следует помнить, иначе о какой осведомленности руководителя может идти речь. По сути, система - это самостоятельная сущность и системное мышление нужно для того, чтобы видеть эту систему в ее целостности. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить.

Но вернемся к системному мышлению. Часто лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или «чувству бизнеса».

По словам П. Сенге, образ «лидера - героя», который выступает вперед в дни «испытаний и кризисов» устарел^[5]. Лидер сегодня - это не герой - одиночка, не капитан корабля, а, прежде всего, архитектор. Согласитесь, что капитан корабля важен и красив, на мостике или у штурвала, все равно живет в мире, придуманном архитектором корабля. «Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации»^[6]. Лидер должен обладать умением проектировать процесс, и уметь поделиться своим видением с остальными участниками команды (попробуйте убедить людей словами: «я так чувствую» не подкрепленными точными фактами; и согласитесь, что очень затруднительно это осуществить без знания какой либо теории), обучать людей в группе (опять без теории никуда) и быть верным своей цели. Потому, что видение руководителя начало жить собственной жизнью, как только стало разделенным видением всей группой единомышленников.

В разговоре о том, что же должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах мы обговорили два момента: разобрали термин лидерства и соединили основные теоретические выводы. Так же выделили ценностную базу лидера как основу управления и несколько слов сказали о том, как происходит признание лидера. Далее обговорили требования к современному лидеру - руководителю и особенно на одном основополагающем - системном мышлении. Единственный вопрос, который мы пока оставили без внимания - как такими лидерами становятся.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону и уступить место тому, кто готов нести эту ответственность.

2.2. Способы формирования лидерских навыков

Автор статьи в результате изучения способов формирования лидерских навыков выделил два необходимых критерия эффективности проводимых программ.

Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет применяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в компании. Иными словами, лидеры должны учиться у лидеров, что только способствует усвоению ими традиций компании, ценностей и принципов управления.

Эти критерии в совокупности находят свое отражение в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.

Как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие главы организации с призывом к участию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегических и организационных планов. При этом необходимо связать накопленный опыт с данными задачами компании. Это не значит, что коуч обязан рассказывать примеры только из жизни своей компании: которых великое множество, и воспоминания лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.
2. Соответствие рассказа уровню участников. Руководителю занятия следует рассказывать опыт, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся сейчас слушатели. По-другому, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд увидит для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен рассказывать так, чтобы участники видели себя в данной ситуации и решали текущие проблемы.
3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, должен быть не только уважаемым примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения у участников тренинга, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только тогда рассказ будут воспринимать правильно, и он будет приносить пользу.
4. Драматический элемент. История должна захватывать внимание участников. Для этого добавить драматический элемент. И драма должна быть о том, как принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Пример, рассказ как вариант, может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были много выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая познавательная ценность. Рассказ должен побуждать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Не важно какие требования к руководителю любой компании, метод рассказчика должен создавать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

Метод рассказчика в программе подготовки «новых лидеров»

Метод рассказчика может стать эффективным только при упорной работе и заинтересованности всех сторон. Для этих компаний потребуется предпринять следующие шаги:

• Привлечь аппарат управления к активному участию в данных мероприятиях. Это является очень важным действием для достижения эффективности обучения. К успеху программы приведет только активное участие аппарата управления в «выращивании лидеров», а не просто пассивная поддержка одного или двух менеджеров.
• Выработать требования к качествам руководителя. Эффективность программы сильно зависит от единого подхода руководства к тому, как надо управлять компанией.
• Изучить все имеющиеся альтернативные способы. В сочетании с методом рассказчика, так и отдельно, для подготовки менеджеров могут применяться и другие методы: структурный коучинг, практические занятия, университетские программы.
• Подобрать сильную группу «рассказчиков» для программы. Самые заинтересованные руководители должны быть включены в группу рассказчиков, куда также могут войти руководители кадровых служб и приглашенные специалисты, у которых есть опыт подготовки руководителей высшего звена.
• Подобрать темы, стимулирующие диалог, реакцию и активность на тренинге. Рассказ — не выступление с трибуны, а катализатор дискуссии. От рассказчика требуется честность, так как речь должна идти о сути и аспектах управления. Рассказ должен длиться примерно 30 минут, за которым следует обсуждение особенностей проблемы управления. После дискуссии участники должны рассказать свои идеи по проблемам управления, которые они подготовили заранее, а также составляют план мероприятий, способствующих их становлению как руководителей.

Метод рассказчика – это не единственное средство, его нужно применять в сочетании с другими инструментами, техниками менеджера для построения эффективной команды с единым видением целей бизнеса. МР может оказаться одним из самых важных методов грядущего десятилетия, так как подготовка не просто менеджеров, а именно лидеров, становится задачей главной.

Большая часть данных представленных, основывается на исследовании, подготовленном из книги «Lessons from the Top». В книге авторы выделяют 6 фундаментальных и дополняющих принципов, которыми руководствуются самые успешные лидеры бизнеса, так же они уточняют, что указанные принципы действуют и в настоящее время. Согласно представлениям авторов книги, суть лидирования в бизнесе может быть вкратце охарактеризована в следующих словах: «Делать то, что нужно, так, как нужно».

2.3 Характеристики лидера информационной эпохи:

1. Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.
2. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.
3. Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии – необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель – помочь предприятиям определять цели оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.
4. Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.
5. Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.
6. Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.