Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Конечно же, морепродукты и мясные изделия находятся на втором месте со своими 16,9%. Большая половина населения желает употреблять морепродукты и/или мясные изделия каждый день. И правильно, ведь это белок, который так необходим нашему организму.

На третьем месте кондитерские изделия, которые так любимы девушками. Следом идут напитки и табак. Молочная продукция, хлеб, хлебобулочные изделия и непродовольственные товары занимают малую долю в структуре закупок.

Далее можно рассмотреть сезонные колебания, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Сезонные колебания

Из рисунка 3 видно, что сезонному колебанию подвергаются такие товары как бакалея, кондитерские изделия, морепродукты и мясные изделия, напитки и табак. В большей степени это связано с летним периодом, т.к. многие люди в это время пьют больше жидкости.

Наиболее закупаемыми и реализуемыми группами товаров на предприятии является бакалея, морепродукты и мясные изделия. Из-за этого они приносят максимальную долю прибыли всему предприятию.

Матрица БКГ

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы, США) помогает сформировать стратегию фирмы. Основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово - рыночная, маркетинговая) стратегия. Матрица BCG как раз и отражает общий портфельный подход. Она получила применение в исследовании стратегических зон хозяйствования (СЗХ, или StrategicBusinessUnit - SBU) дивер­сифицированных предприятий, занимающихся разноплановым бизнесом.

В качестве критериев оценки рассматриваются:

• Темп роста спроса;
• Доля СЗХ на рынке.

Реальная полезность данной матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определить позиции хозяйственных подразделений внутри предприятия, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Преимущество матрицы в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной [1]. Исходными данными для построения матрицы БКГ являются имеющиеся в фирме данные о темпах роста рынка (РР) и относительной доле рынка (ОДР) для каждого вида продукции. Основная идея метода – стратегии товара и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла товара, и его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента.

Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

ООО «Престиж» специализируется на две стратегические бизнес – единицы (кафе – бар и продуктовый магазин). В таблице 1 приведены данные о реализации за последние 2 года.

Таблица 1

Данные о реализации за последние 2 года

Для начала рассчитаем темпы роста рынка: это изменение объемов реализации, они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2017-2018 г.)

T_p = Y_n/Y_n-1

Далее рассчитаем относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР) по каждому виду продукции – это отношение доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. За тем рассчитываем долю (в %) каждой стратегической бизнес - единицы в общем объеме реализации предприятия в последнем году [1].

Все результаты расчетов приведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты расчетов

Построим матрицу БКГ (рисунок 4). В качестве масштаба оценки каждого вида продукции (средние значения в матрице) применяются:

- средний индекс РР, равный 1 (когда объем продаж постоянен), и для ОДР – средняя величина в диапазоне от максимального до минимального значения ОДР на рынке.

Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукта в общем объеме продаж предприятия.

Рисунок 4 – Матрица БКГ

Матрица показывает, что стратегические бизнес – единицы магазин и кафе – бар находятся в большей степени в зоне «трудные дети». Это говорит о том, что стратегические бизнес – единицы подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при капиталовложениях превратиться в «звезды». Т. к. кафе – бар уже пересекает зону «звезды», то его лучше будет полностью переместить в эту зону. Хотя «звезды» и приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства.

Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. На данный момент самым главным является – не допустить полного перемещения обеих бизнес – единиц в зону «собаки».

В таком случае можно попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

Модель GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе [1].

В нашем случае помимо имеющегося продуктового магазина и кафе – бара будем рассматривать в качестве рыночного сектора еще бильярд – клуб, т.к. в близлежащей территории такого развлекательного комплекса нет и это та рыночная ниша, которая необходима для ООО «Престиж» (таблица 3).

Таблица 3

Рыночные сектора

Для наглядного представления привлекательности рынков строим модель GE (рисунок 5).

Рисунок 5 – Привлекательность рынков (модель GE)

Из рисунка 5 следует, что для позиции кафе – бар характерно высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Если рассматривать такой бизнес как продуктовый магазин, то он характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Оба рассматриваемых рынка не имеют лидирующего положения на рынке. Это дает толчок для выбора нового вида бизнеса. Таким бизнесом может быть бильярдный клуб, т.к. в рассматриваемой местности нет таких заведений.

В таком случае ООО «Престиж» будут характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Таким образом, «победителем» модели GE является бильярдный клуб, следовательно, этот вид бизнеса нужно развивать, чтобы первыми захватить эту рыночную нишу.

SWOT - анализ

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в процессе стратегического планирования, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Эта информация является чрезвычайно полезной для выработки эффективной стратегии взаимодействия организации с внешним окружением [1]. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является простым, но вместе с тем достаточно эффективным инструментом.

Он проводится с целью определить и интерпретировать для компании ее:

• силы (сильные стороны) (strength);
• слабости (слабые стороны) (weakness);
• возможности (opportunities);
• опасности (угрозы) (threats) [1].

Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляем список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 4).

Таблица 4

Список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап количественной оценки.

Для начала назовем экспертов:

Эксперт 1 – Клиент 1;

Эксперт 2 – Клиент 2;

Эксперт 3 – Директор;