Файл: Корпоративная культура в организации («Лави и К»).pdf

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества формируется и функционирует по тем же законам, собственно, что и любая другая социальная культура, но действует в рамках определенной организации.

Корпоративная культура во многом предполагает идеологию компании: ее задачи, стратегия, цели. Корпоративная культура обязана идеологически помогать руководству организации проводить решения.

Корпоративная культура складывается сквозь восприятие требований рынка; представления о ценностях персонала и основателя; понимание собственного предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся главные составные элементы корпоративной культуры: миссия, философия; цели; ценности; нормы поведения; организационный климат; имидж.

Сформированные таким образом составляющие корпоративной культуры оказывают воздействие на качество жизни персонала; удовлетворенность трудом; результативность труда; осмысление собственного места в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры как:

— сильная корпоративная культура. Ей характерно присутствие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые осознанно корректируются в случае надобности. Она считается замкнутой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Де-юре эта культура объединяет, но в другое время уничтожает персонал, вследствие этого и не становится решающим фактором его мотивации;

— слабая корпоративная культура, которая буквально не имеет совокупных ценностей и норм; любой элемент организации содержит собственные, редко противоречащие иным ценности и нормы, которые просто поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Эта корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в итоге приводит к ослаблению организации^[6].

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, в случае если она содействует действенному решению задач и производительности. Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах доминируют безразличие, обезличивание проблем, слепое повиновение, консерватизм, изоляционизм и отвращение.

Поддержание организационной культуры это не только лишь привлечение в организацию необходимых и увольнение ненужных людей. Существуют и иные методы поддержания корпоративной культуры^[7]:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных способов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и то, что ожидают от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В такой обстановке организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать или усиления настоящей культуры, или введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. К примеру, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть сотрудников или же сократить рабочее время при том же количестве сотрудников. В организациях, где работник считается первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь для решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Всевозможные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они обязаны выполнять свои роли. Руководитель имеет возможность сам показывать подчиненным конкретное отношение к покупателям и тому подобное. Акцентируя внимание на этих моментах, начальник может помочь поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура имеет возможность изучаться через систему наград привилегий. Привилегии, как правило, связаны с определенными эталонами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большой смысл для руководителей и организации в целом. Рассредоточение преимуществ (хороший кабинет, автомобиль и так далее) указывает на роли и поведение, больше оцениваемые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Данный метод поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых заключений могут помочь, а могут и помешать укреплению имеющейся в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы предполагают собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме ситуации организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, к примеру, начальник, как он реагирует на промахи и так далее), этим понижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только лишь через легенды и мифы, но и даже через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым работникам, приходящим в компанию, а в качестве негативной – печально известную дедовщину. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся события, проводимые в определенное время и по особому поводу, к примеру, проводы на пенсию.

Ритуалы это совокупность обрядов, оказывающих психологическое воздействие на членов организации с целью закрепления преданности ей (работники некоторых японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

1.3. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы в организации

Корпоративная культура считается институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала компании, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а еще находит отклик во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура считается основным фактором формирования лояльности сотрудников.

В общем осознании лояльность – это уважительное корректное, доброжелательное отношение к чему-нибудь или же кому-нибудь, выполнение конкретных правил и общепризнанных норм, в том числе при наличии несогласия с ними. Сравнительно персонала организации лояльность представляет собой высококачественную характеристику, определяющую приверженность работников организации, поощрение ее целей, средств и методик их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала – значительный аспект кадровой стабильности организации. Это не только лишь удовлетворенность системой оплаты труда, но даже еще и одобрение целей организации, стиля менеджмента, корпоративной культуры^[8].

В совокупности с толковым менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или же услугой лояльный персонал – база процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные работники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Эти работники могут по своей инициативе могут прибегнуть к консультации посторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они расположены искать и отыскивать всевозможные методы увеличения производительности своей работы.

В настоящее время появился новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, который реализован на взаимном доверии и уважении и основывается на близких к реальности ожиданиях двух сторон. Сейчас персонал ждет более справедливого и уважительного отношения, способности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов посодействовать руководству в развитии бизнеса, выдвижении свежих идей, принимать участие в трансформации организации.

По сущности, проявление лояльности персонала – условное проявление. Это имеет возможность быть лояльным к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии как субъекта, так и объекта общения.

Именно лояльность персонала – достаточно сложное явление, которое измерить напрямую практически нереально, а, значит, непросто квалифицировать степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Как правило, с этой целью используют социологические способы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или же определяют по косвенным признакам.

Исследование навыков успешных кадровых стратегий в организациях позволило специалистам в данной области выделить три основных фактора становления лояльности персонала^[9].

Первый из них, естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что правильное вознаграждение за приложенные старания способствует росту лояльности. Любой работник должен видеть, как именно его личный вклад в работу организации воздействует на величину полученной премии. В обратной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, создают ощущения зависти к коллегам и недовольства руководством. Соответственно так и о лояльности в таком случае речи идти не может.

Лояльность персонала базируется не только лишь на деньгах. Самую важную роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководством, осознание ответственности и значимости осуществляемой работы, чувство личной компетентности и надобности являются актуальными критериями доброжелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение работников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой непостоянности к уходу сотрудников при возникновении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также возможно повысить и через социальные пакеты – всевозможные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов и так далее.

Третий фактор становления лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор считается связующим звеном между руководством и подчиненными различного уровня. Технологии обратной связи дают возможность избежать неверного осознания стратегических и тактических целей организации, а понятия рядовых сотрудников о менеджменте делается объектом интереса руководства. Значимость данного фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации об итогах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, нередко становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи делают лучше внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу совместного дела, а контакты между работниками разного уровня могут помочь вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и чуткое отношение к коллегам.

В целом разработка становления лояльности обязана строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до сотрудников четкость и справедливость основ награждения, выделить вероятность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности нужно учесть, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители обязаны соблюдать установленные нормы и взаимную вежливость на пути к общим целям своей организации^[10].

Таким образом, приблизительные характеристики лояльности включают: заинтересованность работника в компании, вернее даже в ее деятельности; преданность своему делу, собственной работе; желание повышать профессиональный уровень, и личный и своего подчиненного; креативный подход к предложениям, поступающим от начальства; проявление желаний сделать лучше организацию, инициатива; цели организации и цели работника совпадают; осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые разделены по двум критериям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяют ее сотрудники (в целом это зрелость компонентов корпоративной культуры)^[11].

Выделяемые типы корпоративной культуры имеют все шансы качественно меняться и переходить друг в друга. Это может происходить при следующих условиях: изменение экономического положения организации (как в лучшую, так и в худшую сторону); действия руководства по формированию корпоративной культуры; изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников.