Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Типы руководителей ).pdf

3.1. Кто руководитель?

Прежде всего, необходимо учитывать психологический момент. Каждый человек рожден с определенным темпераментом и какой-либо стиль руководства у него будет получаться лучше, какой-то хуже. Заведомо ясно, что если Вы, например, флегматик, то авторитарные методы управления у Вас будут получаться намного хуже, чем демократические или либеральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства.

В нашем примере руководителем выступали Аналитики ГОП, в задачи которого входило контроль и координация отдела в составе 15 позиций (операторов), которые занимались выдачей пропусков для доступа на объекты компании Тенгизшевройл.

Рабочее место данной позиции находится непосредственно на месторождении, в 7 километрах от завода, поэтому сотрудники на этой позиции работают вахтовым методом, 14 дней работы / 14 дней отдыха. В рамках курсовой работы такие входные данные являются оптимальными, так как позволяют наблюдать двух разных руководителей с разными стилями управления и позволяет сравнивать показатели отедал. В нашем случае стили управления Аналитиков ГОП были совершенно разные, и показатели отдела были различными – каждые две недели они менялись в худшую/лучшую сторону.

Наблюдение будет основываться на полуторалетнем личном опыте, в это время я работал непосредственно в подчинении Аналитиков. Через год были утверждены новые руководители, и в отделе появилось ещё два стиля управления, что тоже будет отличным дополнением к нашему исследованию.

3.2. Кто в команде?

Кроме индивидуальных особенностей руководителя необходимо учитывать и личностные особенности каждого члена команды. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от:

• от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
• от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы. (Вудкок М. 2006, 192)

Иными словами, при выборе стиля руководства нужно учитывать способность группы к самоуправлению и другие особенности профессиональной деятельности. Иногда все полномочия уместнее передать в руки одного лидера.

Персонал ГОП состоит из 15 позиций операторов по выдаче пропусков, рабочие места распределены по пяти офисам – три в городе, два на месторождении. Всего в коллективе насчитывалось 28 человек, так как 13 позиций работали вахтовым методом.

Функции Группы оформления пропусков:

- выдача пропусков для доступа на территорию объектов Компании,

- обработка заявок посредством специлизированных приложений и почты,

- регистрация и изменение данных о работниках компании всех уровней (Заказчик, подрядчики),

- консультация и помощь в оформлении пропусков.

Если говорить о личностных особенностях членов команды и стадии развития, стоит сказать, что позиция Оператор Группы оформления пропусков не требует высокой квалификации. В большинстве своём это были недавно закончившие ВУЗ специалисты из сферы IT, и для большинства из них это был первый опыт работы в серьезной компании. За всё время существования данного отдела лишь один раз был приглашён специалист с опытом в сфере организации системы безопасности через Систему контроля доступа – в основном, приглашались сотрудники без опыта работы, но с хорошим знанием английского.

Таким образом, персонал достаточно молодой, без опыта работы, большинство представителей сферы IT, работа не требует глубоких знаний в сфере Систем контроля доступа. При этом на первую роль здесь выходит опыт работы непосредственно в этом отделе, а в данном коллективе более 50% сотрудников проработали от 2-х лет и выше в данном отделе, что говорит о достаточно высокой компетенции сотрудников отдела ГОП.

3.3. Анализ стилей управления Группы оформления пропусков

Руководителей четыре – двое из них более 10 лет на позиции Аналитиков, назовём их Р1 и Р2, двое – мой сменщик и я – на данной позиции полгода, соотвественно, Р3 и Р4. В соответствии с политикой компании раскрывать имена не положено, поэтому буду использовать кодовые обозначения.

Итак, стиль управления Р1 и Р2, как уже было упомянуто выше, кардинально отличаются – если Р1 отличается жестким характером, требовательностью и строгостью, то Р2 позволял персоналу вести себя довольно раслабленно, не требовал никаких результатов и был полной противоположностью Р1.

Р1 – руководитель с твердой рукой, имеет огромный опыт в данной сфере, имеет педагогическое прошлое. Учитывая, что персонал достаточно молод, предпочитает разговаривать в приказном тоне, так как считает, что молодой персонал требует жесткости. Решения принимаются единолично, но при этом проявляются нотки демократичности, когда по важным моментам Р1 мог посоветоваться с самыми опытными операторами, кроме того, если предлагались хорошие инициативы, Р1 не был против их внедрения. В качестве мотивации использовался только метод наказания.

При Р1 отдел показывал хорошие результаты. Главным показателем по отделу считался срок получения пропуска, и когда на вахте находился Р1, данный показатель был на уровне 3-4 дня с момента подачи заявки.

Операторы отзывались достаточно хорошо о Р1. Согласно проведенного мною опроса (см. Приложение), такой стиль управления считают приемлемым более 50% опрошенных, но при этом 23% были категорически не согласны с жесткими мерами Р1. При этом операторы посчитали, что применяя для мотивации метод похвалы, показатели отдела были бы ещё лучше.

Итог: стиль управления Р1 в большинстве используемых методов совпадает с авторитарным стилем управления, при этом имелись и демократические нотки – по самым важным вопросам Р1 советовался с опытными операторами. Показатели отдела на высоком уровне, так же, как и степень удовлетворенности персонала.

Р2 – руководитель с почти противоположным стилем управления в отличие от Р1. Руководитель предпочитал не вмешиваться в работу отдела, инициатива полностью исходила от персонала. Р2 с персоналом вёл себя достаточно мягко, обходительно, во время конфликтов старался не вмешиваться или же найти компромисс, чтобы не обидеть ни одну из сторон. Инициативы и новые идеи практически не обсуждались и сразу же внедрялись – Р2 рассчитывал на компетенцию инициатора и полностью доверял таким сотрудникам. Важные решения касательно отдела чаще всего принимались не Р2, а вышестоящим руководством, поэтому Р2 выступал чаще всего в роли передающего информацию. В целом, Р2 не стремился улучшить показатели отдела, поэтому для мотивации сотрудников не применялись никакие методы.

При таком стиле управления на первое место выходит компетенция персонала, и в процессе наблюдения квалификация операторов была на высоком уровне. Более 50% сотрудников проработали в данном отделе более 2-х лет и уже хорошо разбирались во всех тонкостях работы, поэтому вмешательство Р2 требовалось крайне редко. При этом главной проблемой становились сотрудники, не имеющие высокого уровня ответственности – часть операторов не выполняли свои прямые обязанности и «отлынивали» от работы, что негативно сказывалось на атмосфере в коллективе и на показателях отдела.

Говоря о цифрах, в среднем во время вахты Р2 рабочие могли получить пропуск в течение 5-6 дней с момента подачи заявки. Такая разница была связана с тем, что операторы не были под контролем, как при Р1, и могли не обрабатывать заявки, из-за чего выдача пропуска затруднялась растягивалась на пару дней.

Согласно опросу, стиль управления Р2 положительно влиял только на 30% сотрудников ГОП, которые больше всего оценили отсутствие жесткого контроля со стороны Р2. Более половины операторов высказались против такого стиля, так как большая часть нагрузки по работе отдела перекладывалась на самых ответственных сотрудников, которые начинали работать больше, чем при вахте Р1. Отсутствие каких-либо методов мотивации сотрудников почти все оценили как негативный фактор.

Итог: стиль управления Р2 совпадает по описанию с либеральным стилем управления, при котором вполне возможно показывать хорошие резульаты, если персонал достаточно компетентен. В нашем случае достаточным опытом обладали лишь часть операторов, из-за чего наблюдались конфликты на фоне неравномерной рабочей загрузки, и в эти конфликты Р2 никак не вмешивался. При этом лучшие инициативы и идеи, которые предлагали операторы, внедрялись именно при руководстве Р2, что для сотрудников было несомненным плюсом.

Р3 – для него данная позиция являлась первой в качестве руководителя. Опыта руководства не было, но при этом Р3 имел достаточный авторитет среди операторов, чтобы к его мнению прислушивались и старались получить его одобрение по любому вопросу. Р3 несмотря на то, что находился на руководящей позиции, продолжал упорно трудиться и как оператор, при этом редко использовал делегирование. Здесь так же сказалось отсутствие каких-либо подготовительных курсов для руководителей – Р3 был назначен в связи с производственной необходимостью, при этом не было организовано обучение, как руководить персоналом. Если использовать классификации из Главы 2, то тут больше всего подойдет тип руководителя «Прометей» - он постоянно в работе, с персоналом общается мало, для него главное результат.

Показатели отдела были средними – для получения пропуска вам необходимо было подождать 4-5 дней. Главным двигателем ускорения выдачи пропуска являлась компетенция Р3 как оператора – у него был достаточный опыт для решения любых проблем, поэтому сотрудники быстрее решали сложные вопросы.

Согласно опросу Р3 как руководитель был высоко оценен операторами – 70% согласных с его стилем управления. При этом Р3 никоим образом не старался решить вопрос с «ленивыми» операторами, которые так же чувствовали свободу и безнаказанность. Методы мотивации никакие не применялись.

Итог: Р3 показал себя отличным руководителем, так как обладал высокой компетенцией, своей усердной работой он личным примером мотивировал операторов показывать высокие результаты. При этом из-за отсутствия тренингов для руководителей Р3 продолжал работать как оператор, не применяя методов мотивации, делегирования и контроля за сотрудниками со слабым чувством ответственности, что немного сказалось на показателях отдела.

Р4 – заступил на позицию сменщика Р3 сразу после него, это так же был первый опыт руководства коллективом. Для Р4 была интересна сфера менеджмента, поэтому первым делом он принялся изучать самостоятельно, что такое управление коллективом и как мотивировать сотрудников на высокие показатели. Стиль управления был выбран осознанно, эта была смесь авторитарного и демократического стиля – очень близко к патернализму.

Обсуждение с коллективом происходили по каждому важному вопросу, но при этом чаще всего выносилось на обсуждение готовое решение от Р4, что ограничивало самостоятельность персонала. С опытными сотрудниками проводились отдельные собрания касательно важных моментов по работе с коллективом.

Главная цель – высокие показатели плюс ровная атмосфера в коллективе, поэтому Р4 внедрил систему контроля за работой операторов, что позволило распределить ответственных за разные категории задач и, таким образом, решить проблему с сотрудниками с низкой ответственностью. Это так же позволила ускорить выдачу пропусков и улучшить атмоферу в коллективе. При этом данная система требовала определенного объема работы со стороны руководителей, поэтому эта система распределения работала только при Р4, так как Р3 не видел необходимости в высоких показателях отдела.

В итоге выдача пропуска стала занимать 2-3 дня, это лучший показатель среди всех руководителей. Кроме новой системы распределения нагрузки операторов также были внедрены множество других идей, которые положительно сказались на ускорение сроков выдачи. Среди методов мотивации присутствовали как похвалы, так и наказания, в зависимости от ситуации и от уровня компетенции оператора.

Дифференцированный подход к каждому оператору в зависимости от личных качеств позволили так же набрать и высокие баллы в опроснике – 85% сотрудников отозвались положительно о стиле управления, оставшиеся 15% пожаловались на категоричность Р4 и небольшие возможности по продвижению своих идей. Методы мотивации персонал посчитал достаточными.

Итог: несмотря на то, что стартовые условия у Р4 были аналогичны Р3, личная заинтересованность в развитии навыков руководства позволила Р4 стать отличным руководителем через самообучение. Применяя различный подход и разные стили управления от сотрудника к сотруднику, Р4 смог вывести работу отдела на высокие показатели, при этом сохранив хорошую атмосферу в коллективе. Можно лишь отметить, что основная инициатива исходила от руководителя, внедрять идеи было тяжело, так как решения принимались Р4 единолично.