Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Типы руководителей ).pdf

С точки зрения психологии либеральный стиль является двояким. В коллективе с высококвалифицированными специалистами, с их большими способностями и творческими подходами, с дисциплинированными и ответственными характерами, такой стиль дает только положительный результат.

Если руководителя считают «хорошим человеком», позволяют им командовать, то хорошая атмосфера сохраняется до первой конфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Соответственно развиваются конфликты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Основным для него становится поддержание хороших отношений с коллективом, а не результаты работы. Дела получается идут сами собой, за счет квалификации работников.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет руководитель способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он, скорее, выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

На моей практике встречались несколько отделов, где применялся либеральный стиль руководства– такие отделы назывались «токсичными», так как обстановка в коллективе из-за частых конфликтов была очень напряженная. При этом руководитель, стараясь угодить всем, просто закрывал глаза на такие ситуации.

Либеральный стиль набирает обороты в западных компаниях, из-за чего часто учитывается мнение различных меньшинств – доходит до того, что из-за протестов малой группы людей отменяются целые законы и крупные национальные проекты, как например, отмена строительства нефтяного трубопровода в Канаде между двумя штатами из-за протестов защитников окружающей среды, хотя данный трубопровод позволил бы вывести из кризиса нефтяную отрасль Канады. Данный стиль позволяет учитывать мнение каждого и не пренебрегать чьим-либо мнением, но отсюда же вытекают и минусы – очень сложно найти компромиссное решение, которое устроило бы всех сотрудников.

Многомерные стили

В отличие от одномерных стилей, которые брали в расчёт только один фактор, многомерный стили учитывают целый комплекс подходов, которые взаимодополняют и переплетаются друг с другом (Вачугов 2005, 179).

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.

1.1 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон (рис. 1). Она представляет собой таблицу из 81 квадрата, которая позволит отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый на практике стиль управления (Вачугов 2005, 180).

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1., пребывание в котором свидетельствует о том, что он в разной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к

Рис.1. Управленческая решетка Блейка-Моутона

организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, и, сравнив с ними экспертые оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

1.2 Концепция ситуационного менеджмента

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия (Василенко и Шостка 2003, 66). Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможое поведение руководителя и последствия этого поведения.

По мнению Фреда Фидлера, основателя теории ситуационного лидерства, особенности управленя во многом зависят от ситуации (Василенко и Шостка 2003, 157). Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом себя проявить.

Для измерения и определения лидерского стиля используется шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой необходимо определить при помощи отметки баллов гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций смотрите на Рис. 2.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остается относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу (Василенко и Шостка 2003, 160).

Рис.2

Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или уволнять.

Когда задачи чётко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, тогда на подчненных легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда все плохо, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля в пределах разумного.

Стиль управленя, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными (Василенко и Шостка 2003, 171).

1.3 Модель стилей руководства по Вруму-Йетону

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йетоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления (Василенко и Шостка 2003, 166).

А. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор (Василенко и Шостка 2003, 167).

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• Наличие достоверной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к решению;
• Четкость и структурированность проблемы;
• Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятие решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Можно сказать, что в погоне за «идеальным» стилем управления количество методик и подходов только возрастает. Ситуационный подход же предполагал различное управленческое поведение в зависимости от ситуации. В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между нми и наконец по определению эффективности самого руководства.