Файл: Корпоративная культура в организации ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых».pdf

5. Снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

6. Высокая конфликтность в коллективе;

7. Потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что совершенствование корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

Корпоративная культура компании является объединяющей коллектив ее работников основой. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая.

Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, максимально адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянной совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к ее текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию.

Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик. Совершенствование корпоративной культуры экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой .

Многие руководители периодически пытаются решить задачу становления и развития корпоративной культуры, но чаще всего эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни остается за пределами управления и ограничивается командообразующими мероприятиями в разных форматах.

---

Руководителю компании, требующей улучшения корпоративной культуры, следует заранее настроиться на довольно длительную и кропотливую «работу над ошибками», поскольку даже самые эффективные методы воздействия в данной сфере приносят плоды не сразу, особенно если речь идет о коррекции основополагающих понятий (такие как миссия организации).

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура и ее составляющие  могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, тестирование и проведение интервью.

После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке.

Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять  существующие корпоративные ценности.

После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс Корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем. Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается:

• в улучшении социально-психологического климата в коллективе;
• в проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала;
• в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

К мерам улучшения корпоративной культуры можно отнести:

• разработка единой корпоративной политики и общих стандартов управленческих процедур на базе ключевых корпоративных принципов и стандартов;
• разработка и реализация комплекса мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала;
• проведение ряда командообразующих мероприятий (staffparty) — например, «нестандартных праздников», располагающих к дружескому общению и улучшению социально-психологического климата в коллективе;
• усовершенствование политики подбора персонала;
• обеспечение легкого доступа к информации: владея необходимыми данными, сотрудники научатся самостоятельно принимать решения ( обучающая литература).
• организация юридической поддержки для сотрудников;
• учреждение эффективной системы вознаграждений и компенсаций;
• улучшение качества обслуживания клиентов, чтобы укрепить позиции компании и направить энергию персонала в нужное русло.

---

Некоторые шаги потребуют привлечения консультантов со стороны: их опыт поможет не допустить ошибок. Доверив им работу над общей стратегией улучшения организационной культуры, можно получить возможность спокойно работать «на местах»: лично проводить собеседования с сотрудниками, рассказывать на общих собраниях о задачах и приоритетах компании, отвечать на вопросы коллектива.

К самым распространенным ошибкам, которые могут «свести на нет» все усилия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, относится самоустранение руководства компании от этого процесса. Когда персонал не видит заинтересованности руководства, это значительно снижает мотивацию. Кроме того, не способствует эффективной работе по формированию организационной культуры предприятия и формальное отношение к процессу, а также то, что поведенческие правила и система ценностей разрабатывается одним-двумя сотрудниками или внешним консультантом, работающим по договору. В результате сформулированная корпоративная культура компании является набором штампов или же носит ярко выраженный отпечаток индивидуальности разработчиков, и ее положения не соответствуют системе ценностей, общей для всего коллектива.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «КУЛИНАРНАЯ ЛАВКА БРАТЬЕВ КАРАВАЕВЫХ»

2.1. Общая характеристика ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» и его трудовые ресурсы

Основным видом деятельности ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» является розничная продажа кулинарной и продукции по приемлемым ценам.

Компания «Кулинарная лавки Братьев Караваевых» зарегистрирована как общество с ограниченной ответственностью и представляет из себя сеть предприятий общественного питания.

Общество с ограниченной ответственностью может быть образовано одним или группой учредителей. Ее капитал формируется путем складывания взносов, то есть состоит из долей. Их размер устанавливается определенными документами. Участники такой организации не должны нести какую-либо ответственность по обязательствам, которые могут возникнуть в результате функционирования организации. Учредители рискуют получить убытки, пропорциональные вложенным средствам. В качестве учредительного документа ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» выступает устав. Устав утверждался во время учреждения ООО и затем регистрировался в соответствующем органе исполнительной власти.

---

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 1.

Организационная структура ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» является линейной.

В линейной организационной структуре присутствуют только вертикальные связи, основанные на четкой иерархии руководителей и подчиненных.

Генеральный директор

Управляющий

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Транспортный отдел

Сеть кулинарных лавок

Бухгалтерия

Рис.1. Организационная структура ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых»

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти. Чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те – управляющим лавок, и так далее. Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией. Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная.

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (старшего продавца, управляющего). В связи с этим распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу – электронная почта. Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Динамика изменения численности персонала ООО «Кулинарной лавки Братьев Караваевых» по возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 1-3 и рис.2-4.

Таблица 1

Динамика изменения численности персонала ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» по возрасту, чел.

Возраст персонала, лет	2017	2018	Абсол. откл., 2017-2018
≥ 20	113	119	6
21-35	267	259	-8
36 -50	226	238	12
50 ≤	82	92	10
Итого	688	708	20

---

Возраст

Рис.2. Структура персонала ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» по возрасту в 2018 году, %

Источник: данные и расчеты автора

Из рис. 2 видно, что наибольший удельный вес в 2018 году занимали сотрудники в возрасте до от 21 до 35 лет.

Динамика изменения численности персонала ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» по стажу работы представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» по стажу работы, чел.

Стаж работы, лет	2017	2018	Абсол. откл., 2017-2018
≥ 2	34	49	15
3 - 5	555	546	-9
6 - 8	75	84	9
8 ≤	21	21	0
Итого	683	708	25

Стаж работы

Рис.3. Структура персонала ООО «Кулинарной лавки Братьев Караваевых» по стажу работы в 2018 году, %

Источник: данные и расчеты автора

Из рис. 3 видно, что наибольший удельный вес в 2018 году занимали сотрудники со стажем работы от 2 до 4 лет.

2.2. Корпоративная культура ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» и ее оценка

Миссия ООО «Кулинарная лавка Братьев Караваевых» состоит в том, чтобы максимально качественно и вкусно кормить клиентов.

Цель деятельности – максимальное получение прибыли при минимальных издержках.

Задачи деятельности:

• увеличение продаж;
• сохранение доли рынка;
• привлечение новых покупателей;
• повышение качества обслуживания.

Философия деятельности компании основана на предоставлении возможности приобретения любого блюда или напитка по доступным ценам для любой категории граждан.

Легенды компании связаны с ее историей и руководством, а также планами развития на всей территории Москвы и Московской области.

В компании имеется Корпоративный Кодекс, в котором прописаны все требования к деловой этике персонала по отношению к клиентам.

Лавки расположены на центральных улицах городов и в торговых центрах.

Режим работы для сотрудников офиса с 9:00 до 18:00, а для сотрудников магазинов с 8 до 23.00.

Во время рабочего дня предоставляется один час на обеденный перерыв и кратковременные перерывы. Не разрешается общаться в социальных сетях на личные темы и играть в компьютерные игры.

---